СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ ШЕЙНОВ Виктор Пaвлович

О скромности
Культивируемая в славянской культуре личная скромность также является защитой от манипулирования. Скромность является антиподом хвастовства. Хвастун же вызывает зависть и, следовательно, антипатию. Хвастун является легкой добычей для манипуляторов. Способ манипулирования ими назван, в частности, в песне лисы Алисы и кота Базилио из инсценировки сказки "Золотой ключик":
Мы прославлять судьбу свою должны,
Пока живут на свете хвастуны.
На хвастуна не нужен нож.
Ему немного подпоешь
И делай с ним, что хошь!

О решительности
Скромность не означает неуверенность, нерешительность, хотя часто .они соседствуют. Нерешительного человека можно узнать по его неуверенным высказываниям, изобилующим эвфемизмами, "смягчающими" речь: "достичь определенных успехов" вместо "стал лидером" или "занял первое место"; "не очень рад" вместо "разозлился" и т.д.
Создают впечатление неуверенности говорящего и так называемые квалификаторы - "как бы", "чуть-чуть", "всего лишь", "немного". Сегодня в разговорах, например, союз "как бы" повторяется настолько часто, что стал буквально "сорняком" в речи. Один из возмущенных читателей еженедельника "АиФ" даже прислал возмущенный "как бы стих":

Мы нынче как бы все глупеем -
Все стали как бы забывать,
Что как бы даже не умеем
Без "как бы" пару слов связать.
Добро бы было как бы в дело,
Пусть даже как бы наугад.
А то ведь как бы неумело
И чаще как бы невпопад.
(Ю. Важдаев. Арзамас)

Эвфемизмы и квалификаторы резко понижают энергетику речи, делают ее извиняющейся и потому менее убедительной. О говорящем при этом создается впечатление как о слабом человеке, пригодном стать жертвой манипулятора.
Итак, желающим производить мощное впечатление целесообразно подкорректировать свою речь в сторону ее большей определенности и решительности: это остужает желание поманипулировать ими.

Учитесь говорить "нет"
Человек, затрудняющийся (стесняющийся) сказать "нет", - легкая добыча для манипулятора. Не бойтесь риска: лучше иногда оказаться неправым, чем испытывать постоянные сомнения. Помните старую аксиому чиновников: "Всегда легче извиниться за настойчивость потом, чем получить разрешение вначале". В конце концов каждый из нас имеет право сказать все, в том числе и глупость. Но не каждый имеет право на нашу глупость указывать.
Сомнений будет меньше, если не выступать "адвокатом" собеседника. Если он чем-то не понравился - говорите решительно "нет". Наше подсознание, интуиция подсказывают нам подчас наилучшие решения. А питаются они "эффектом мелочей". Человек узнается и по мелочам: крупное он при желании может скрыть, а за мелочами не уследить. Это и помогает распознать людей, недостойных вашего доверия.

Непредсказуемость
Еще одним защитным приемом является непредсказуемость. Ее девиз: "Когда ты непредсказуем, ты неуязвим". Если адресат ведет себя так, что его нельзя "просчитать", то манипулятору не к чему будет подстраиваться - гораздо труднее подбирать ключи, если замки постоянно меняются.
Но в нашей культуре непредсказуемость не поощряется. Мы находимся под властью, с одной стороны, психических штампов поведения, переживания или мышления, а с другой, ожиданий и требований окружающих людей. Чтобы лишить манипулятора этой мишени воздействия, будьте непредсказуемы!
Шекспир как великий драматург был, конечно, и великим психологом. В его произведениях немало примеров манипуляций (некоторые мы еще рассмотрим), но здесь естественно привести примеры защиты от них, которой он вооружал своих героев. Например, известная каждому игра Гамлета в сумасшедшего на самом деле была его защитой от манипулирования. Безумные непредсказуемы, и, действительно, король-убийца терялся в догадках о намерениях принца.
Когда же король подослал к нему доносчиков, Гамлет с помощью контрманипуляции (ее приведем позже) отсек этот канал информации.

Что имеете - храните
Вернемся, однако, к скромности как антиподу хвастовства. Опытные люди стараются не только не демонстрировать свои достижения, но даже скрывают их. Они вовсю жалуются на отсутствие здоровья, хотя на самом деле ничем не болеют, говорят про трудную и плохую жизнь, про маленькую зарплату, про бедствия и лишения в семье. Все это для них игра "в как бы наоборот", защита от возможного посягательства или нечистого воздействия.
У тех, кто пользуется этим правилом, есть устойчивое (в их практике) убеждение в его высокой эффективности. Одним словом, простая народная хитрость: "Ешь пирог с грибами - держи язык за зубами".
Выполнив перечисленные рекомендации, вы лишите информации о себе, своих слабостях, особенностях, привычках, предпочтениях, желаниях - всего того, из чего манипулятор выбирает мишени воздействия и формирует приманки.
Однако есть факторы, являющиеся общими для всех нас. Каждый человек хочет выглядеть привлекательно, держаться достойно, ощущать свою значимость, удовлетворять свои потребности. Кроме того, все мы подвержены действию шаблонов и стереотипов поведения. Манипуляторы обычно знают эти общие моменты и могут попытаться использовать их.
В силу этого первая ступень защиты от манипуляций может значительно уменьшить вероятность попасть под скрытое управление, но не устраняет его полностью.
Поэтому наша блок-схема защиты содержит и другие ступени, к изучению очередной из них мы и переходим.

9.3. ОСОЗНАЙТЕ, ЧТО ВАМИ УПРАВЛЯЮТ

Ум дан человеку не для того, чтобы видеть,
а для того, чтобы предвидеть.
Знания оправдывают себя,
если помогают мыслить.

А. Н. Елсуков

Главный признак
Главным признаком этого является чувство неудобства, внутренней борьбы: вам не хочется что-то делать, говорить, а приходится - иначе неудобно, вы будете "плохо выглядеть".

Нарушение этикета
Анализ ситуаций скрытого управления показывает, что почти всякий раз можно обнаружить нарушение управляющим субъектом какого-либо из правил этики. Например, манипулятор обращается к вам в неудобный для вас момент. При этом может извиняться, что да, он понимает, что вам некогда, но он отнимет "несколько секунд". То, что вы действительно торопитесь, он усугубляет еще и тем, что ограничивает время на принятие вами решения под маркой заботы о вашем времени (если бы заботился, не врывался бы в ваш распорядок), он навязывает манипулятивно темп разговора.
Таким образом, почувствовав некое неудобство, следует сразу спросить себя, почему оно возникло. Нарушение правил этики - неоспоримый признак манипулирования. Пресекайте подобные нарушения.

Внезапные чувства
Другими признаками могут быть вдруг возникшие чувства вины или опасности. А также что вы кому-то вдруг оказываетесь "должны" или зависимы от какого-то обстоятельства.

Осознание опасности
Все это должно не просто насторожить, а мобилизовать вас для отпора. Возможные его виды будут описаны нами далее, а пока достаточно сказать себе: "Стоп, манипуляция!" - или что-то в этом роде, но обязательно содержащее слово "манипуляция".
Именно оно, как показал опыт, действует отрезвляюще - вы осознаете, что это игра с вами, нарушение вашей независимости, насилие над вашей личностью. Перед вами кукловод, желающий сделать из вас марионетку, послушную его замыслам.
Этого простого осознания вполне достаточно, чтобы взять себя в руки и защититься.
С целью облегчить процесс осознания опасности приведем еще ряд признаков манипуляций.

Невербальные признаки манипуляции
Манипулятора легко могут выдать жесты, говорящие о его неискренности, скрытности, сомнениях, превосходстве, угрозе, в частности - жестикуляция левой рукой (см. раздел 5.3).
Кроме того, можно наблюдать определенную необычность в поведении манипулятора (излишнюю возбужденность или показное безразличие).

Вербальные признаки манипуляции
Анализ высказываний манипуляторов показывает, что в них присутствуют следующие моменты.
Ответственность за предлагаемое действие ложится целиком на адресата.
"Плата" адресата перевешивает его выигрыш.
Элементы принуждения.
Подготовительная преамбула перед непринуждающими словами манипулятора.
Дефицит времени, отпущенного на принятие решения.
Жертвы родом из детства
Многое из того, что позволяет манипулировать нами, заложено в нас с детства. Взрослые воспитывали нас так, чтобы иметь возможность контролировать наше поведение, дабы и в дальнейшем можно было "воспитывать" нас. Но, как говорится, "благими намерениями вымощен путь в ад". Известно, что чаще именно непослушные дети добиваются большего в своей последующей взрослой жизни. Они самостоятельнее, независимее, не боятся взять на себя ответственность, быть осуждаемыми, пойти против мнения окружающих.

Чувство вины
Одно из средств управления ребенком и манипулирования взрослым - создание чувства вины. Традиционно прививается сознание, что человек должен действовать по неким правилам, нарушение которых вменяется ему в вину.
Перечислим наиболее опасные из них. Опасные в смысле их использования для манипулирования нами.
Вы должны реагировать на то, что вам говорят, отвечать на поставленные вопросы. Воспитывали нас так: "Ты что, не слышишь (глухой)?", "Отвечай, когда тебя спрашивают!" Поэтому требуется определенное психологическое усилие, чтобы пропустить мимо ушей какое-либо высказывание собеседника.
Вы должны стремиться улучшить себя, работать над собой.
В частности, должны стараться "быть хорошим", выглядеть достойно в соответствии со взглядами окружающих: быть аккуратными во всем, не нарушать правил и т.д.
Вы должны придерживаться принятого решения. (Детям прививается: "Первое слово дороже второго".) В результате изменить мнение - это чуть ли не поражение. Отражением этого привитого нам стереотипа служит наше нежелание менять свое мнение, что особенно свойственно руководителям, поскольку для них проблема авторитета является особенно актуальной. В науке признание своих взглядов ошибочными приравнивается к подвигу.
Вы должны быть понятливы. Непонятливость осуждается: "Сколько раз можно повторять!", "Ты что, русского языка не понимаешь?"
Когда руководитель, дав задание подчиненному, спрашивает его: "Поняли?", практически не бывает случаев отрицательных ответов: "Нет, не понял". Хотя нередко во рту начальника "каша", трудно разобрать слова. Бывает "каша" и в мыслях - непонятно конкретно, что именно имеется в виду.
Мы воспитаны так: не понимаешь, значит глупый. Поэтому требуется известное мужество сказать: "Не понял". Этим, в частности, можно объяснить, что студенты не привыкли задавать вопросы на лекции.
Вы не должны ошибаться. А если ошиблись - осознавать свою вину. Но ведь не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Вероятность ошибки присутствует в любых наших действиях. Поэтому драматизировать ошибки - средство манипуляции.
Замечательно сказал Уинстон Черчилль: "Успех - это переход от одной неудачи к другой со все большим энтузиазмом".
Вы должны быть логичным. Следовательно, вы предсказуемы, а значит - управляемы.

Как защититься от чувства вины
Человек, неукоснительно выполняющий перечисленные выше предписания, является носителем мишеней для управления им. Поэтому сформулируем правила, защищающие от возникновения чувства вины и, следовательно, от манипулирования.

Вы не должны:

отвечать, если вам не хочется;
стремиться всегда выглядеть привлекательным;
быть рабом ранее сказанных вами слов;
разбираться во всем.

Вы имеете право:


на ошибку;
быть непонятливым или чего-то не знать;
быть нелогичным;
сказать "я не хочу";
воспринимать себя таким, каков вы есть, не насиловать себя.

Ощущение зависимости
Определенная зависимость индивида от общества - одно из непременных условий существования самого общества. "Моя свобода ограничена кончиком вашего носа" - то есть действуя, я не должен задеть интересы других людей.
С детства нам прививается зависимость от мнения окружающих (конформизм), привычка сообразовывать свои действия с их оценкой.
Мы воспитаны так, что необходимо добиваться расположения окружающих. Поэтому затрудняемся сказать "нет", чтобы кого-то не обидеть. А сказав "да", ненавидим себя за безволие.
Заметим, что люди, с которыми мы общаемся, могут менять отношение к нам, но мы ведь все равно делаем свое дело.
Интеллигентный посетитель, мой знакомый, которого плохо обслужил официант или продавец, не хочет на него жаловаться, объясняя, что не желает доставлять им неприятности.
На это можно возразить: "Из того, что вы говорите, вытекает, что официант пригласил вас бесплатно поесть и делает вам подарок плохим обслуживанием". Или: "Похоже, что продавец пожертвовал на милосердие весь свой заработок, когда продал вам этот велосипед, в котором из десяти деталей работают четыре. Это так?" "Поправьте меня, если я ошибаюсь, но мне кажется, что в этой ситуации либо официант, либо вы должны испытывать неудобство. Кого бы вы предпочли - себя или его?"
Мы намеренно привели довольно простую ситуацию из сферы обслуживания. Но она интересна тем, что в общении родных и знакомых имеет место та же альтернатива, но манипуляция проходит легче потому, что вместо плохого работника в роли манипулятора выступает близкий нам человек.
Воспитатели привили нам с детства взгляд, что мы не должны расстраивать окружающих, особенно близких. Когда мы чем-то раздражали взрослых или детей постарше, они, чтобы установить контроль над нашим поведением, говорили нам: "Если ты не прекратишь это (подразумевается: если ты и дальше будешь меня нервировать), Баба-Яга заберет тебя" (подразумевается: "Я не буду тебя больше любить и не защищу от нее"). Если вам говорят: "Я тебе это припомню", вы чувствуете себя беззащитным, как в детстве, когда вам для ощущения счастья были необходимы расположение и дружба всех вокруг.
И теперь, уже будучи взрослыми, мы бываем беззащитны перед этой манипуляцией, если сразу верим тому, на что они намекают, говоря: "Ты вспомнишь об этом", "Ты пожалеешь о том, что это сделал". Подобные высказывания используют тогда, когда знают, что мы боимся этого. Впрочем, это могут быть даже и не слова: красноречивый взгляд, не менее выразительное молчание или стремительные перемещения супруги перед глазами "обидевшего" ее супруга. Сюда относится также и швыряние на стол тарелки во время трапезы.
Как защититься от зависимости
Результатом нашего рассмотрения являются следующие правила.
Вы имеете право:

сказать "нет" всякий раз, когда вам это хочется;
быть судьей самому себе;
не зависеть от того, как к вам относятся другие;
не оправдываться за свои поступки и намерения.

Проиллюстрируем действенность этих правил ситуацией делового взаимодействия.
Психолог написал книгу, ее приняло издательство. Редактор произвел правку, со многими местами которой автор был не согласен. Он написал обстоятельные, аргументированные возражения по каждому спорному пункту, доказав, что редактор не разбирается в психологии. В издательстве согласились с этим, редактора заменили. Все это, включая повторное редактирование, отняло много времени, выход книги задержался. Отношения испортились.
Когда подобное приключилось с одной из следующих книг психолога, он поинтересовался у издателя: в случае спора, чье слово окончательное - автора или редактора. Узнав, что автора, спорить не стал, а просто зачеркнул все те правки, с которыми был не согласен. Книга вышла без задержек, редактор получил причитающуюся ему плату. Все довольны.

Ответственны ли вы?
Если вы уверенный в себе человек, вам нет нужды объяснять свое поведение другим, чтобы они решали: правильно оно или неправильно, корректно или некорректно и т.п. Конечно, люди всегда имеют право сделать вам замечание, если им не нравится то, что вы делаете. Вы же в свою очередь имеете право проигнорировать их замечания или найти компромисс, или, пощадив их чувства, с уважением отнестись к их пожеланиям и полностью изменить свое поведение. Зависимость от мнения других людей формируется на основе детского представления, которое звучит так: вы должны объяснять свое поведение, другим людям, потому что вы несете перед ними ответственность за свои действия. Вы должны оправдываться за свои поступки перед ними.
Каждый из нас является кузнецом своего счастья, полностью отвечает за свое благополучие и успех в жизни.
Мы можем помогать другим достичь благополучия, но отвечать за них мы не в состоянии.
Если вы не пользуетесь своим правом отвечать только за себя, то другие люди воспользуются этим и будут навешивать на вас еще и свои проблемы. Подобный тип манипуляции основан на детском представлении о миропорядке. Якобы есть некие предписания, необходимые для управления жизнью. Вы должны пожертвовать своими личными ценностями и не дать разрушиться этой системе предписаний. Если система когда-то не срабатывает, должны приспособиться или измениться вы, а не система. Если возникают какие-то проблемы с системой - это ваши проблемы; система за них ответственности не несет.
Наше обычное общение с людьми изобилует примерами такого рода манипуляций. Мужья и жены манипулируют друг другом, говоря: "Если ты не прекратишь раздражать меня, нам придется развестись". Подобное утверждение вызывает ощущение вины, так как подразумевается, что брак важнее личного счастья каждого из супругов.
Вот чисто наше российско-белорусско-украинское: будто родители должны содержать детей до пенсии. Не указывается даже чьей - родителей или отпрыска. Иждивенчество в чистом виде, позволяющее манипулировать родителями, паразитировать на родительских чувствах.

Как не принять на себя чужую ответственность
Сформулируем ответ в виде следующих правил.
Вы имеете право:

не оправдываться, не объяснять и не извиняться за свое поведение;
сказать: "Меня это не волнует", "Мне это неинтересно", "Поговорим о другом", "Это твои проблемы".

Проиллюстрируем действенность этих правил.
Случай первый.
Жена обращается к мужу:
- Давай в отпуск махнем к морю.
- Езжайте с дочкой, если хотите. Я не поеду.
- Почему?
- Я не люблю жару, плохо ее переношу, ты же знаешь.
- Не обязательно жариться на солнце, можно расположиться под навесом.
- Там жарко не только на пляже, а с утра до вечера. А это не только неприятно, но и вредно. Загорать в нашем возрасте не рекомендуется.
- Но ведь морской воздух и купание очень полезны для здоровья!
- Вот и езжайте. А я поживу на даче, мне там очень нравится.
- Но ведь не случайно люди уезжают в отпуск: перемена обстановки, климата очень способствует отдыху. Люди едут за здоровьем.
- Перемена климата здоровью вредит - это доказано. Молодые это еще не чувствуют, а люди в возрасте должны об этом помнить. Переезд - стресс, жара - стресс, отсутствие привычного нам комфорта - тоже стресс. Большая перемена обстановки - дача. Полное отвлечение от города, тишина, свежий воздух, 100-процентное высыпание, обилие овощей и фруктов, самых полезных - из нашей полосы. После "южного отдыха" впору идти на отдых, а надо - на работу.
- Нет, ты меня не убедил. Получается, что ты умнее всех. Весь цвет общества устремляется к морю.
- У каждого свои резоны. Мне 59 лет. Почти всю жизнь я делал не то, что хотел, а то, "как все", "как нужно". Хватит. Хочу жить так, как хочу. Я буду отдыхать на даче. Приглашаю и тебя. Это мое слово последнее.
Обратим внимание, что никакие самые убедительные резоны не убеждали собеседницу. Но стоило только высказаться в соответствии с правилом "не оправдываться", как спор оказался исчерпанным.
Второй сюжет. Как-то по телевизору показали американский фильм о начале творческого пути Майкла Джексона в детском ансамбле, организованном его отцом из пятерых своих детей. Запомнился, в частности, такой эпизод. Джексон-старший возвращается с работы. День получки. Благодушно настроенный товарищ по работе спрашивает Джексона-старшего: "А ты что невесел, ведь деньги в кармане?" На что тот уныло отвечает: "Тебе хорошо, у тебя всего лишь двое детей, а у меня их семеро! Попробуй, прокорми". Но тот продолжает веселиться: "А кто тебе велел столько их настрогать! О чем ты думал?!"
В общем - "это твои проблемы". Для американцев с их эгоизмом и индивидуализмом чужие переживания мало что значат. Для славянской души сопереживание - более знакомая вещь, и нам выпалить "это твои проблемы" труднее, чем им. Это требует усилия, поскольку не отвечает нашим традициям. Впрочем, молодые люди, насмотревшись американских фильмов, говорят так с удивительной для старшего поколения легкостью.

Непосредственно защита
Рассмотренные нами первая и вторая стадии защиты можно назвать предзащитой, так как они носят либо профилактический (не давать информации), либо предварительный (молча принять решение - осознать, что вами собираются управлять) характер.
Теперь настал черед перейти непосредственно к защите. Он подразделяется на активную и пассивную. Начнем с более простой - с защиты пассивной.

9.4. ПАССИВНАЯ ЗАЩИТА

Я в тайну масок все-таки проник.
Уверен я, что мой анализ точен:
И маска равнодушия у иных -
Защита от плевков и от пощечин.

В. Высоцкий. Маски

Сущность этой защиты

Пассивную защиту рекомендуется применять в следующих случаях:
когда вы не знаете, как поступить;
когда не хотите портить отношения с манипулятором.
Единственное, что нужно для применения пассивной защиты - проявить выдержку. О том, что способствует этому, - в конце этого раздела.

Пассивная защита может осуществляться в следующих формах.
Никак не реагируйте на слова манипулятора, молчите, делая вид, что не расслышали, не обратили внимания, не поняли.
В разговоре это сделать нетрудно. История сохранила немало случаев, когда это было и нелегко, и небезопасно. Но находчивость отмечала многих выдающихся деятелей.
Британский адмирал Нельсон, получив через сигнальщика приказ командующего эскадрой выводить свой корабль из сражения, ответил: "Я иногда могу быть слепым и не увидеть". Намекнув тем самым на то, что один глаз у него незрячий, он приложил подзорную трубу именно к своему невидящему глазу.
Делайте вид, что "туповаты", не поняли, о чем речь.
Заговаривайте совсем о другом (основание то же).
"Соглашайтесь" с предложением манипулятора, но обусловливая согласие тем, что зависит от вас; это позволит в дальнейшем при желании "отыграть назад".
Дуб и Тростник спорили, кто сильней. Подул сильнейший ветер, Тростник дрогнул и пригнулся, и оттого остался цел, а Дуб встретил ветер всей грудью и оттого был выворочен с корнем (из басни Эзопа).
Эзоп выводит мораль: с сильнейшим не надо спорить (а мы добавим: того, кто не умеет временно отступить, скорее ждет поражение).
Повторяйте просьбу манипулятора, но с вопросительной интонацией, требуя тем самым продолжить его речь; если же манипуляция производится действием, повторите это действие.
Опасность, грозящая вам, перекладывается на него.
В силе этих приемов мы убедимся позже на примерах этого раздела, а затем и многих последующих.
А пока обратим внимание на следующее методологическое обстоятельство. В отличие от описываемых далее активных методов пассивные методы не извлекают на поверхность тайные намерения манипулятора. Но поскольку последние направлены против намеченной жертвы, то предание их огласке привело бы к конфликту.
Оставление же намерений агрессора в тени позволяет мягко уйти от конфликта, избежав в то же время участи жертвы.
А теперь - обещанные примеры пассивной защиты. Смысл пассивной защиты - в задержке спонтанных реакций. Неожиданность - важное преимущество манипулятора. Все пассивные методы "сбивают темп" атаки, давая жертве время для обдумывания ситуации. А манипулятора они заставляют или раскрыть свои замыслы, или отказаться от них.

Метод Джавахарлала Неру
Выдающийся политический деятель, премьер-министр Индии Джавахарлал Неру никогда не говорил "нет". Но если к нему обращались с предложением, его не устраивавшим, он попросту молчал. Он не говорил ни слова, сколько бы ни тянулась эта пауза. Он мог сидеть так сколь угодно долго, то ли задумавшись, то ли оцепенев. Итог подобной психологической дуэли всегда был один - собеседник ретировался, не добившись желаемого.
Читатель, вне сомнения, узнал здесь первый прием из перечисленных.

Назойливые просители
Один из работников НИИ написал книгу. Поздравляя его, каждый из коллег давал понять, что уж ему-то автор должен подарить эту книгу. Но число "авторских" экземпляров строго ограничено, и удовлетворить все подобные пожелания автор просто не в состоянии. "В кабинете одного из руководителей произошел разговор:
- Поздравляю с новой книгой!
- Спасибо. У меня такой вопрос...
- Показали бы! Прячете от родного начальства...
- Нет, почему же. Вот, экземпляр у меня с собой.
- Позвольте полюбопытствовать.
- Пожалуйста, смотрите. (Подает томик. Чиновник, листает.)
- Да, интересно почитать. Подарили бы!
- С удовольствием. Но этот экземпляр - с моими пометками для использования в работе с практикантами. Пометки мне нужны, а вам они ни к чему. Когда у меня освободится "чистый" экземпляр, с удовольствием презентую его вам".
Атака отбита без потерь. И теперь руководителю неудобно напоминать о книге. Автор сделает подарок, когда сочтет это нужным. (Разумеется, это не та ситуация, когда посетитель полностью зависим от хозяина кабинета.) Читатель наверняка увидел четвертый прием.
А теперь третья история.

"Храпун"
Командированный пришел в гостиницу, а там все места заняты, кроме одного, в двухместном номере. Администрация предупреждает, что сосед необычайно громко храпит...
Однако утром командированный выходит свежий и отдохнувший. Его спрашивают:
- Как вам удалось выспаться при таком храпе?
- Я зашел в номер - он храпит. Я подошел, поцеловал его в щечку и сказал: "Спокойной ночи, противный". Он проснулся и не только не храпел, но даже и глаз-то не сомкнул!
От догадливого читателя, разумеется, не укрылось, что здесь командированный употребил шестой прием. Надеемся, что эта "шутка юмора" помогла понять всю серьезность данного приема.

Невоспитанный инженер
Инженер И. встречается с коллегой К., заводит разговор, развивает его, а затем почти без перехода вдруг прощается и уходит по своим делам. Это случается регулярно, можно бы уже и привыкнуть. Но К. все равно каждый раз испытывает неловкость, которая возникает сразу, как только он увидит коллегу И. Но однажды К. торопился и первым прервал разговор на полуслове, поразившись своей невоспитанности. На душе вдруг стало так легко и весело!
Инженер К. справился с манипуляцией тем, что нарушил стандарт, которого придерживался, - воспитанностью. До сих пор этот стандарт в отношениях с И. делал его уязвимым для манипулирования. Разорвав путы воспитательных штампов, К. испытал чувство освобождения от зависимости. Для этого не обязательно становиться невоспитанным, достаточно не быть рабом своей воспитанности. А применен был фактически пятый прием.
И последний прием.

Одиссей и сирены
Разрываемый любопытством послушать пение сирен и сдерживаемый страхом оказаться их пленником и погибнуть, Одиссей нашел способ заблокировать свой автоматизм, правда, не психологическим, а вполне физическим образом: приказал привязать себя к мачте. Этот внешний способ совладания с собой может послужить аналогом и внутреннего совладания - задержки реакций на выходе. (Кстати, своих матросов он уберег от пения сирен тем, что перекрыл слуховой канал восприятия - приказал залить их уши воском.)

"Перевод стрелок"
Петров кричит на свою жену:
- Посмотри на себя в зеркало!
Петрова пошла к зеркалу, смотрит и бормочет:
- Да-а, не ахти. Так и надо этому Петрову!

Еще одна группа резервов
Чтобы не пойти на поводу у хорошо подготовившегося манипулятора, требуется некоторое самообладание... Предварительный этап осознания, что вами манипулируют, занимает мысли адресата, удерживает его от спонтанных действий, на которые рассчитывает манипулятор, и тем самым способствует самообладанию.
Но полезно владеть и специальными приемами, к которым мы сейчас и переходим.

Как сохранить самообладание
Непросто, но важно
В ситуациях противостояния, когда на вас давят высказывания, затрагивающие ваше достоинство, на первое место выдвигается умение проявить выдержку, самообладание.
Сделать это бывает вовсе непросто. Но крайне важно, так как потерявший самообладание - находка для манипуляторов. Поэтому приведем некоторые способы достижения этого.

Разглядывание
Как известно, негативная информация более всего воздействует через слух. Поэтому в напряженных ситуациях следует фиксировать внимание не на слуховых ощущениях, а на зрительно воспринимаемых объектах.
Оппонент, раздражающий вас, продолжает говорить что-то, а вы, чтобы отгородиться от действия его речи, постарайтесь увидеть его лицо - как можно отчетливее, во всех деталях, как если бы вы собирались затем по памяти нарисовать его портрет.
Следует смотреть молча, очень внимательно, но не "пялиться", а именно рассматривать. Во время этой умышленной паузы постарайтесь увидеть как можно больше деталей обстановки рядом с разгоряченным собеседником.
Кто бы ни был противником - начальник, коллега или подчиненный, старший или младший по возрасту, ваше внезапное, неожиданное молчание непременно вызовет ослабление его напора.
Сознательно сохраняемое спокойствие всегда является проявлением силы духа и поэтому дает огромное преимущество. Вот почему оно обладает большой силой воздействия. Но для этого нужно, чтобы ваши молчание и рассматривание были без признаков неприязни и иронии.

Визуализация
Беспокоящая вас ситуация проигрывается в воображении как бы на внутреннем экране и тем самым гасит гнев. Для визуализации надо расслабиться, сосредоточиться на внутренних ощущениях и привести в норму дыхание.
Можно рекомендовать следующие варианты визуализации гнева:
1) уменьшите в росте человека, вызвавшего ваш гнев, пусть он будет карликом, гномом или букашкой;
2) постарайтесь увидеть этого человека в смешном виде (например, в трусах и в каске);
3) представьте гнев в виде пучка энергии, который уходит через вас в землю;
4) придумайте сцену воображаемого реванша по отношению к вашему обидчику и насладитесь "мщением".

Не бегайте, как тигр в клетке
Чтобы быстрее успокоиться, не надо быстро ходить по комнате. Лучше остановитесь и сосредоточьтесь на своих внутренних ощущениях. Следите за своим дыханием. Сделайте его как можно более глубоким. Для этого нужно сделать несколько очень глубоких вдохов и полных выдохов. Если есть возможность, выпейте холодной воды.

Держите паузу
Не спешите с ответом. Держите паузу как можно дольше. Такая пауза позволит быстрее успокоиться, лучше сосредоточиться и подобрать достойный ответ. При этом не стремитесь отомстить партнеру или каким-либо словом задеть его самолюбие. Помните о необходимости "сохранять лицо" как для себя, так и для него. Эффектный хлесткий ответ дает обманчивое преимущество, побуждая противника "дать сдачи" - сейчас или в будущем. Пауза же позволяет и сопернику занять более уравновешенную позицию и, возможно, отказаться от намерения поуправлять вами.
Аналогичное народное средство рекомендуется для тех, кто в силу своей горячности может "выстрелить" мгновенный ответ, могущий поставить его автора в затруднительное положение: досчитайте мысленно до десяти, затем отвечайте.

Физическое состояние
В ситуациях психологического противоборства важно следить за своим физическим состоянием и видом. Если у вас прямая спина, ровное дыхание и твердый взгляд в переносицу оппонента, никому не придет в голову воспользоваться стрессовой ситуацией и попытаться манипулировать вами. Наоборот, проявление растерянности адресата является указанием на его беззащитность перед манипулятором.

Психологическая защита от закомплексованности
Комплекс неполноценности может стать мишенью для манипулятивного воздействия. Поэтому полезно знать 6 приемов психологической защиты.
Компенсация - тренировка ослабленной функции и/или развитие других функций и умений взамен ослабленных или недостающих. Например, у слабовидящих наблюдается значительное развитие других видов ощущений (слуха, обоняния, осязания).
Гиперкомпенсация - развитие первоначально ущербного качества до максимальных возможностей. Многочисленные примеры этого: приводят ослабленного ребенка в спортивную секцию, чтобы он "поправил здоровье", а ребенок дорастает до звания олимпийского чемпиона. Пример знаменитой фигуристки Ирины Родниной в этом плане отнюдь не единичен.
Сублимация - переведение внутренних конфликтов (фрустрации) в творческую активность. Многочисленны случаи, когда неразделенная любовь приводила к созданию шедевров поэзии, живописи, музыки.
Рационализация - находятся такие объяснения неудач, которые психологически более комфортны. Пример: в басне Крылова "Лиса и виноград" лиса, не имея возможности достать вожделенный плод, отказывается от этого, объясняя - "да он неспелый, ягодки нет зрелой".
Этот же прием рационализации использует "пострадавший" герой следующего аллегорического произведения.
Волк и козленок (басня Эзопа)
Волк проходил мимо дома, а козленок стоял на крыше и на него ругался. Ответил ему волк: "Не ты меня ругаешь, а твоя месть".
Эзоп заключает: выгодные обстоятельства придают иным дерзость даже против сильнейших.
Вытеснение - из сознания изгоняется то, что является раздражителем.
Проекция - свои мотивы приписываются другим людям. Например, обманщики уверены, что все врут. Неверные супруги особенно ревнивы (по себе судят) и т.д.
Целевая установка
Наиболее эффективной пассивная защита становится тогда, когда установка на борьбу сменяется установкой на сотрудничество.
Лучший способ защиты - суметь прийти к взаимному ненападению.
Надеемся, что многое из рассмотренного выше поможет в достижении этой цели.

9.5. АКТИВНАЯ ЗАЩИТА

Они бросились в бой и победили, когда осознали, что побеждают.

Тит Ливий

Психологическая дуэль

Опыт показывает, что в большинстве случаев манипулятор, натолкнувшись на пассивную защиту, прекращает свои попытки.
Ведь его главное преимущество - в стремительности натиска, неожиданности, и у вас нет времени сообразить, как выйти из положения. Повторение посягательств на вас, во-первых, дает вам время для ответа, во-вторых, высвечивает истинную цель манипулятора и разрушает заготовленное им распределение ролей. Для более настырных агрессоров припасены активные методы защиты, к описанию которых мы и переходим.
Главное в них - психологический настрой: не следует стесняться сказать (или дать понять) то, что думаете, чего опасаетесь.
Манипулятор обычно эксплуатирует наше желание выглядеть хорошо. Поэтому не бойтесь показаться плохим, сказав, например: "Боюсь, ты сильно преувеличиваешь мои достоинства" (щедрость, возможности, способности). Эти слова снимают с вас сковывающие путы и открывают широкое поле действий.

Когда применять активную защиту
Применять активную защиту следует прежде всего не тогда, когда объект манипуляции находится в зависимости (служебной, материальной и т.д.) от манипулятора. Если пассивная защита означает "остановить агрессора", то активная - разоблачить его и нанести ответный удар.
Дело в том, что активная защита является встречным конфликтогеном, не уступающим, а то и превосходящим по силе действие манипулятора. По закону эскалации конфликтогенов, последний (сразу или потом) ответит конфликтогеном еще более сильным, что в итоге приведет к открытому конфликту, в чем зависимая сторона вовсе не заинтересована. (Подробно о конфликтогенах можно прочесть в наших книгах [25 и 26].)
Кроме случаев прямой зависимости есть еще и тормоза, о которых шла речь ранее: воспитание, привычка соблюдать определенные нормы общения удерживают нас от высказываний, могущих обидеть собеседника. Интеллигентному человеку психологически труднее решиться на активные методы защиты от манипуляций.
К вопросу о выборе характера защиты мы еще вернемся.

9.6. ЗАЩИТА "РАССТАВЬТЕ ТОЧКИ НАД i"

Не стесняйтесь
Суть этого метода состоит в том, что нужно прямо, не стесняясь, сказать о том, что вас беспокоит. Или потребовать разъяснения: "Куда вы клоните?", "Скажите прямо", "Что вы хотите?" Одна из главных задач данного вида защиты - сделать тайное (намерения манипулятора) явным.
Предположим, к вам обращается знакомый:
- Как у тебя с финансами?
- Да вроде бы в порядке.
- А я поиздержался, детям молока не на что купить. Может, одолжишь до получки?
Сложность в том, что человек этот не только в получку, но и через месяц не отдает. Напоминать неудобно, да и ему отмахнуться ничего не стоит: "Не бойся, отдам. Вот только премию получу". Но не дать тоже неудобно - давно знакомы, сумма небольшая, да и деньги у вас есть, опять же "детишкам на молочишко".
Но ведь не отдаст И так плохо, и так плохо. Стоп, манипуляция! Похоже, про детишек он перегнул. И что теперь, взять их на содержание?.. Расставим точки над i:
- И что это ты такое купил, что даже на еду детям не осталось?
- Да знаешь, как-то деньги разошлись. Думал, премию выпишут, да вот, "пролетел".
- А что так?
- Да начальник окрысился.
- С чего это?
- А я отказался остаться после смены поработать.
- Дела были?
- Ну да, футбол хотел посмотреть.
- И как, игра понравилась?
- Так себе.
- Выходит, зря отказал начальнику?
- А пошел он! Слушай, так ты мне одолжишь или как?
- Или как.
- Неужели не выручишь?
- Не выручу.
- Ну ты даешь. Не ожидал от тебя. Друг называется!
- Понимаешь, я эти деньги не украл. Я их заработал. Терять их мне жалко. А ты ведь вовремя не отдашь, я знаю.
- Да я гарантию даю!
- Знаю я эту гарантию. Ходи потом, напоминай, а ты будешь завтраками кормить. Нет уж, спасибо.
- Откуда ты взял, что не отдам?
- Так уже было. Да и другие жаловались.
- Кто это другие?
- Те, у кого ты одалживал. У тебя есть еще что-нибудь ко мне? А то у меня - дела.
- Ну ладно, прощевай.
- Будь здоров.
Читатель, вне сомнения, увидел здесь применение сразу нескольких ступеней защиты. Прежде всего - осознание, что имеет место манипуляция. Далее - пассивная защита (перевод разговора на другую тему). Поскольку манипулятор не был готов к разговору, то отвечал не лучшим образом. В результате его ответов у "несостоявшейся жертвы" возникло и окрепло желание расставить точки над i.

От великого до смешного - один шаг
В романе Ф. М. Достоевского "Братья Карамазовы" штабс-капитан Снегирев, узнав, что его сын укусил Алешу Карамазова за палец, разражается следующей тирадой:
"Жалею, сударь, о вашем пальчике, но не хотите ли, я, прежде чем Илюшечку сечь, свои четыре пальца сейчас же на ваших глазах для вашего справедливого удовлетворения и оттяпаю! Хватит четырех-то?"
В такой драматизированной форме Снегирев высказал то, что его беспокоило. Но перейдем от драмы к комедии.
Пассажир поздно ночью подкатывает к подъезду дома на такси.
- Сколько?
- Четырнадцать.
Протягивает водителю пятнадцать и ждет сдачи. Водитель убирает деньги в карман и ждет, когда пассажир выйдет.
- Что, сдачи нет? Тогда прокати меня два раза вокруг песочницы!
Таксист протянул сдачу.
Или такая сценка:
Жара. Пляж. Фотограф с обезьянкой.
Отдыхающий (развязно):
- Это с обезьянкой скока будет стоить?
Фотограф (внимательно глядя на отдыхающего):
- Сфотографироваться? Или что другое?
Окружающие засмеялись.
Находчивый фотограф поставил пляжника на место.
Его обидело развязное поведение отдыхающего, и именно к этому он привлек общее внимание.
Итак..
... защита "Расставим точки над i" разрушает сценарий манипулятора, но практически не наносит ему ущерба. Адресат удовлетворяется тем, что он сам не пострадал, а манипулятор понял, что он своей цели не достигнет.

Встречный удар - контрманипуляция

Ее сущность
Контрманипуляция - наиболее сильная из защит - представляет собой ответную манипуляцию, в которой используются обстоятельства, созданные первоначальным манипулятивным воздействием нападающего субъекта.
Исполнение контрманипуляции: сделать вид, будто не понимаешь, что тобой пытаются манипулировать, начать встречную игру и завершить ее внезапным поворотом ситуации, показывающим манипулятору ваше психологическое преимущество, - психологическим ударом, приводящим к поражению манипулятора.
"Гамлет" Шекспира - пособие, по манипулированию и защите от него.
Чтобы убедиться в этом, воспроизведем только одну сцену из "Гамлета" (Шекспир В. Комедии, хроники, трагедии. М.: Художлит., 1988, Т. 2. С. 208-209).
"Розенкранц: Мой принц, вы когда-то любили меня.
Гамлет: Так же, как и теперь, клянусь этими ворами и грабителями.
Розенкранц: Мой добрый принц, в чем причина вашего расстройства? Вы же сами заграждаете путь своей свободе, отстраняя вашего друга от ваших печалей.
Гамлет: Сударь мой, у меня нет никакой будущности.
Розенкранц: Как это может быть, когда у вас есть голос самого короля, чтобы наследовать датский престол?
Гамлет: Да, сударь мой, но "пока трава растет"" - пословица слегка заплесневелая.
(Возвращаются музыканты с флейтами)
А, флейты! Дайте-ка мне одну. Отойдите в сторону. Почему вы все стараетесь гнать меня по ветру, словно хотите загнать меня в сеть?
Гильденстерн: О мой принц, если моя преданность слишком смела, то это моя любовь так неучтива.
Гамлет: Я это не совсем понимаю. Не сыграете ли вы на этой дудке?
Гильденстерн: Мой принц, я не умею.
Гамлет: Я вас прошу.
Гильденстерн: Поверьте мне, я не умею.
Гамлет: Я вас умоляю.
Гильденстерн: Я и держать ее не умею, мой принц.
Гамлет: Это так же легко, как лгать, управляйте этими отверстиями при помощи пальцев, дышите в нее ртом, и она заговорит красивейшей музыкой. Видите - это вот лады.
Гильденстерн: Но я не могу извлечь из них никакой гармонии, я не владею этим искусством.
Гамлет: Вот видите, что за негодную вещь вы из меня делаете? На мне вы готовы играть, вам кажется, что мои лады вы знаете; вы хотели бы исторгнуть сердце моей тайны; вы хотели бы испытать от самой низкой моей ноты до вершины моего звука; а вот в этом маленьком снаряде - много музыки, отличный голос; однако вы не можете сделать так, чтобы он заговорил. Черт возьми, или, по-вашему, на мне легче играть, чем на дудке? Назовите меня каким угодно инструментом, - вы хоть и можете меня терзать, но играть на мне вы не можете".
Читатель, надеюсь, извинит автора за столь обширную цитату из великого произведения. Но уж очень поучительны эти диалоги!
Розенкранц и Гильденстерн осуществляют манипуляции с целью выведать намерения Гамлета, а также убедить его в добром отношении к нему новоявленного короля. Мишенью воздействия избрана старая дружба со студенческих лет. Поняв это, Гамлет ставит точки над i, говоря "словно хотите загнать меня в сеть". На новый приступ отвечает пассивной защитой - "я это не совсем понимаю", а затем - контрманипуляцией, сравнивая себя с флейтой.

Опыт против молодости
Молодой гаишник останавливает водителя, рванувшего на красный свет:
- Документы!
- Товарищ сержант, у друзей забыл: по триста грамм как выпили, так все из головы вылетело!
Гаишник, не зная, что делать, бежит к старшему:
- Товарищ лейтенант, там мужик пьяный и без документов.
Лейтенант подходит:
- А ну дыхните. Нет, не пьяный. Документы!
Водитель протягивает права.
- А сержант говорит, что вы пьяный и без документов.
- Ага, вы его послушайте, он еще скажет, что я на красный рванул!..
Блестящая контрманипуляция!

Стрекоза и Муравей
Сюжет этой известной басни Крылова незатейлив, но очень поучителен. На просьбу бездельницы Стрекозы приютить ее на зиму трудяга-Муравей отвечает: "Ты все пела - это дело. Так поди же попляши!" Манипуляция Стрекозы - перекладывание ответственности и расплаты за свое легкомыслие на Муравья. Контрманипуляция коротка - она вся уместилась в приведенном ответе Муравья.

Байкеры и "дальнобойщики"
Следующая история демонстрирует манипуляцию и контрманипуляцию, производимые не словами, а действиями мотоциклистов-хулиганов и шофера.
Придорожное кафе. Заходит водила-дальнобойщик, заказывает мясо. Тут в кафе вваливаются три байкера и забирают заказ дальнобойщика. Тот расплачивается и уходит. Официантка подходит к байкерам, и один из них говорит ей:
- Козел! Даже за себя постоять не умеет!
Официантка:
- Да он еще и водить не умеет! Только что выезжал со стоянки - раздавил три мотоцикла...
Автомобиль и коф
Муж и жена едут в автомобиле. Муж за рулем. Не справившись с управлением, налетает на столб. Жена:
- Ты разбил машину!
- А у тебя каждый день то молоко "сбегает", то кофе!
- Сравнил! Машина и кофе...
- Я ошибся только раз, а ты - ежедневно!
Оставим супругов перебрасывать вину друг на друга. По-видимому, их отношения носят манипулятивный характер, поэтому дать другому козырь в виде собственной вины никто не хочет. Вина другого - отличная мишень для последующего манипулирования. Диалоги такого рода симметричны, инициатором нередко выступает и другая сторона:
- Ты разбила машину!
- А ты разбил мне жизнь!!!

Находчивый нарушитель
Милиционер останавливает пешехода, перешедшего улицу на красный свет светофора:
- Нарушаете!
- Скажите, пожалуйста, что должен сделать работник милиции, видя, что кто-то собирается нарушить правила?
- Кто вы такой, чтобы допрашивать меня?
- Я преподаватель Академии МВД. Помогу вам с ответом: работник милиции должен прежде всего принять меры по предотвращению нарушения. Вы ведь видели, что человек задумался. Почему вы не подали сигнал с помощью свистка?
- Товарищ преподаватель, мы ведь не на экзамене.
- Пока да. Ну, а коль надумаете учиться дальше, можем встретиться и на экзамене.
- Надеюсь, вы меня "резать" не будете?
- Не буду. До встречи?
- До свидания.
Как видим, борьба шла вокруг ответственности за совершенное нарушение правила дорожного движения. Кто ответствен, тот виноват и должен понести наказание. Самое пикантное в данной ситуации, что пешеход вовсе не был преподавателем Академии МВД, а лишь исполнил его роль.

Опоздания
Встретились мужчина и женщина. Она:
- Ты почему не бритый?!
- Это щетина отросла, пока ждал тебя!
Тот, кому приходиться ждать, испытывает дискомфорт не только потому, что ждать мы не любим, но и оттого, что ожидающий по существу является жертвой манипуляции: ему кажется, что им пренебрегают.
Один мужчина, говоря о своих отношениях с женой, среди хорошего, что сказал о ней, отметил и такую деталь: "Сколько мы ни встречались - она никогда не опаздывала! Я чувствую, что дорог ей".
Друг заставил другого ждать. Когда пришел, услышал:
- Ты, когда назначаешь свидание с женщиной, опаздываешь?
- Что ты, никогда.
- А я думал, что приходишь, когда вздумается. Или женщина тебе дороже друга?

Анекдотические диалоги
Контрманипуляция является сердцевиной многих анекдотических ситуаций.
- Я была дурой, выйдя за тебя замуж!
- Да, но я был тогда так увлечен тобой, что этого и не заметил.

* * *
- Слышь, Вань! Мне сегодня мой шеф сказал, что я просто красавица!
- Ну теперь ты убедилась, что он извращенец?

* * *
Решили как-то татары написать в ООН петицию по поводу оскорбительной поговорки "Незваный гость хуже татарина". Требуем, мол, положить конец такому оскорблению целого народа. В ООН посовещались - действительно, оскорбительно. И приняли резолюцию: "Отныне поговорку читать так "Незваный гость лучше татарина!".
Во всех рассмотренных в данном разделе ситуациях адресат принимал условия игры, заданные манипулятором. Затем, продолжая эту игру, обращал замысел инициатора против него самого.

Бумеранг
Кавказец с шишками на лбу и разбитыми в кровь руками стоит на обрыве и держит бумеранг, внимательно его разглядывая. Подходит к нему другой кавказец и спрашивает:
- Слушай, что это?
- Не знаю.
- Слушай, зачем это?
- Не знаю.
- Так выкинь на фиг, да?!
- Слушай, сам выкинь, да?!

* * *
Американский конгрессмен, много лет назад усыновивший мальчика, рассказывал мне, как однажды одноклассник обозвал парнишку "приемышем".
- Ну и что? - парировал тот. - Зато мои родители взяли хорошего ребенка, а у твоих выбора не было.
Контрманипуляция напоминает бумеранг - энергия атаки возвращается и поражает агрессора. Контрманипуляция как прием психологического единоборства имеет аналог в противоборствах физических. Это японская борьба айкидо: в ней не противостоят удару, а продляют его. Противник теряет равновесие и оказывается повержен.

Какая защита лучше?
Этот вопрос возникает и сам по себе, на него наводит и жесткость некоторых контрманипуляций: "не перегнуть бы палку", получив конфликт там, где можно сохранить мир.
Все решает только сам защищающийся, исходя из общей ситуации. Главное, и это показало предыдущее, у него есть богатый выбор: от "не услышать" - до контрманипуляции, от слабого противодействия - до самого сильного.

Всегда ли защищаться?
Иногда, чувствуя, что нами манипулируют, можно и поддаться манипулятору. Это целесообразно, когда ущерб от манипуляции меньший, чем от ухудшения отношений с инициатором скрытого управления. Или когда видишь, как другими действиями можно компенсировать свой проигрыш от манипуляции.
Так нередко случается, например, во взаимоотношениях подчиненных с руководителями и вообще в ситуациях зависимости от манипулятора. Надо сказать, что скрытое управление, осуществляемое руководителем, если оно достаточно искусно выстроено, доставляет подчиненному меньше моральных издержек, нежели прямое командование.
Нам известны случаи, когда творческие личности, вынужденные подчиняться администратору, получали в качестве компенсации моральное удовлетворение, видя как начальник вынужден искать ходы для управления более талантливым подчиненным.

Худой мир или хорошая драка?
Наиболее интересен, на наш взгляд, вопрос о самом сильном ответе - контрманипуляции.
Если она окажется более сильной, чем сама манипуляция, то, по закону эскалации конфликтогенов, это может спровоцировать еще более сильный конфликтоген со стороны манипулятора и далее - по нарастающей - к конфликту.
Еще великий Будда высказал замечательную мысль: "Только та победа является истинной, когда никто не чувствует себя побежденным".
Вспомнился в связи с этим такой случай. Двое друзей были в гостях, и один из них заспорил с кем-то из присутствующих о том, "как сказано у Шекспира" в одной из его пьес. Обратились к другу, который был шекспироведом. Тот определил, что приятель не прав. Когда они вышли, тот, возмущенный, накинулся на друга: "Ведь я же прав!" - "Да, ты прав, но если бы я подтвердил это, ты был бы врагом этому человеку до конца дней. А он умеет мстить. Так что посчитай, что лучше".
Поучительный случай дипломатичности связывают с именем Ходжи Насреддина: когда к нему обратились двое спорящих, он сказал каждому из них, что тот прав. "Но ведь так не может быть, - сказал третий. - Они утверждают противоположное!" - "Знаешь, и ты прав".
С другой стороны, плохие отношения, маскируемые внешним участием, заботой, - благодатная почва для манипуляторов. Поэтому иногда полезнее обнажить истинные отношения, и тот, кто не побоялся это сделать, получает психологическое преимущество.
Так что, как поется в известной песне: "Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь". Выбирайте способ защиты себе по вкусу, по возможностям и по ожидаемым последствиям.

Переменные
Пассивная форма
Активная форма
Дистанцирование с агрессором
Удаление себя: бегство, уход
Удаление агрессора: изгнание, уничтожение, агрессия
Контроль характера воздействия
Блокировка - выставление препон: барьера, "щита", поиск укрытия
Контрвоздействие: контроль над агрессором, подчинение, управление им
Блокировка информации
О себе: маскировка
Об агрессоре: игнорирование или отрицание

Указанным действиям предлагается придать статус базовых защитных установок. Незначительная модификация применительно к уровню межличностных отношений позволяет наполнить их следующим содержанием.

Уход
Состоит в увеличении дистанции, прерывании контакта, выведении себя за пределы досягаемости влияния агрессора. Проявление этого вида защиты: смена темы беседы, нежелание обострять отношения (обход острых углов), стремление уклониться от встреч с тем, кто является источником неприятных переживаний, избегание травмирующих ситуаций, прерывание беседы под благовидным предлогом и т.п. Крайним выражением данной тенденции может быть полная замкнутость, отчуждение, отказ от контактов с людьми.

Изгнание
Это увеличение дистанции, удаление агрессора. Вариации проявлений: выгнать из дома, уволить с работы, отослать куда-нибудь под приемлемым предлогом, осуждение, насмешки, унижение, колкие замечания. Крайним проявлением данной тенденции выступает убийство - защитная по происхождению агрессия, доведенная до своего логического завершения (например, убийство своего мучителя - морального или физического). Осуждение и насмешка относятся к стратегии изгнания, поскольку это частичное убиение, уничтожение какой-то части другого: опасных черт характера, привычек, действий, намерений, склонностей и т.д.

Блокировка
Заключается в контроле воздействия нападающего, выставлении преград на его пути. Вариации: смысловые барьеры ("мне трудно понять, о чем идет речь"); ролевые ограничения ("я на работе, поговорим потом"); "маски", которые принимают на себя основной "удар" ("это не я - это у меня характер такой", "мы лишь исполняем решения руководства. Все претензии - к нему"). Крайнее выражение: ограждение себя, полная самоизоляция.

Управление
Его смысл - контроль воздействия, исходящего от агрессора, влияние на его характеристики: плач (стремление разжалобить) и его ослабленные виды - жалобы, ноющие интонации, вздохи; подкуп или стремление умилостивить; попытки подружиться или стать членами одной общности ("своих не бьют"); спровоцировать желаемое поведение и т.д. Сюда же попадает контрманипуляция. Предельное выражение - подчинение другого, помыкание им.

Замирание
Это контроль информации о самом субъекте защиты, ее искажение или сокращение подачи. Проявления: маскировка, обман, сокрытие чувств, отказ от действий, чтобы не проявлять себя (не навлекать беду). Крайняя форма - оцепенение, тревожная подавленность.

Игнорирование
Проявляется в контроле информации об агрессоре, в наличии или характере угрозы с его стороны, в ограничении по объему информации или искаженному восприятию. Например, стереотипизация ("да он просто хулиганит"), умаление степени угрозы, объяснение позитивными намерениями ("он желает добра"). Предельное проявление - критическое искажение, утрата адекватности восприятия, иллюзии.

Смешанные тенденции
Как это часто случается со всякими типологиями, при встрече с реальностью оказывается, что можно обнаружить немало промежуточных или совмещенных случаев. По отношению к защитам это обстоятельство не является недостатком. Зная базовые установки, мы можем выделять композиции из двух или более тенденций, лучше понимая их внутреннее устройство. Например, такой известный прием, как "ушел, хлопнув дверью", содержит в себе, кроме основной реализованной установки - сам уход, дополнительно черты маскировки бегства гневом и попытки повлиять на агрессора - припугнуть своей "грозностью". В приеме "я с тобой говорить не хочу" совмещены уход от травмирующего контакта, изгнание (отвержение) оппонента и стремление сделать его более управляемым.
Базовые защитные установки порождают большое разнообразие межличностных защитных действий, играя роль направляющих тенденций, функции защиты: дистанцирование, контроль потоков воздействия и информации.

Скрытый характер способов защиты
Поскольку манипуляция преимущественно носит тайный характер, наличие угрозы адресатом воспринимается в основном неосознанно. Защитные действия его также остаются не замеченными, а в случаях, когда они обнаруживаются, им приписываются приемлемые для данных условий объяснения. Поведенческие проявления защиты от манипуляций в общем выглядят привычно (и прилично).
Например, уход может проявиться в попытках прервать контакт, сменить тему беседы, изменить хоть что-нибудь в окружающих условиях. Объяснения каждый раз будут вполне здравыми ("Вы не против, я закрою форточку? Сквозит".). Изгнание может проявиться в том, что человек начинает чаще атаковать партнера, организующего манипулятивное давление: отпускать колкости, раздражаться. Блокировка вполне может выглядеть как рассеянность (не следит за нитью разговора) или выдвижение для обсуждения менее значимых тем, невербально - как организация "щитов" между собой и партнером и пр.

Неспецифическая защита
При соответствующей квалификации несложно во внешнем поведении адресата заметить признаки возникновения неспецифической защиты:
Легкое покачивание адресатом головой в горизонтальной плоскости в момент, когда он уже почти готов согласиться (последний всплеск неосознаваемого сопротивления - отрицание).
Упавший голос и чуть замедлившиеся движения в момент, когда ловушка захлопнулась, но пока еще не стало ясно, что же произошло (замирание).
Острые позывы в туалет, возникающие у адресата в самый важный для манипулятора момент (неосознаваемое бегство).
Разные виды неспецифических защит в отношении манипуляции, возможно, имеют разную степень эффективности. Такая переменная, как дистанцирование от агрессора в виде ухода или изгнания, противостоит стремлению манипулятора к усилению контакта с жертвой (присоединение) и в этом смысле действительно способна обеспечить адресату защиту. Наоборот, игнорирование угрозы манипулятивного вторжения может оказаться лишь на руку манипулятору.

Глава 10. ТРАНСАКТНЫЙ АНАЛИЗ И ПРОГНОЗ ОБЩЕНИЯ

10.1. АНАЛИЗ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ

Предварительные знания того,
что хочешь сделать,
дают смелость и легкость.

Д.Дидро

Основные идеи
Словосочетание "трансактный анализ" дословно означает "анализ взаимодействий". В нем заложены две глубокие идеи: 1) мультипликативная природа общения; 2) разделение процесса общения на элементарные составляющие и анализ этих элементов взаимодействия.
Идеи эти, оказавшиеся довольно продуктивными, появились сравнительно недавно - в 60-х годах XX века - в работах американского психотерапевта Эрика Берна.

Три основные позиции
Берн подметил, что в зависимости от ситуации, общаясь, мы принимаем одну из трех позиций, которые он условно назвал Родитель, Взрослый, Дитя. В дальнейшем будем их сокращенно обозначать Р, В, Д. Важно отметить, что никакого отношения к возрасту эти позиции не имеют. Каковы критерии отнесения к одной из позиций?
Родитель - требует, оценивает (осуждает или одобряет), учит, руководит, покровительствует.
Взрослый - рассудительность, работа с информацией.
Дитя - проявления чувств, беспомощности, подчинения.
Примеры
Руководителю сообщили, что необходимо быть на некоем совещании. Идти надо, но не хочется. Первый голос: "Пустая трата времени на этом совещании, а здесь стол от бумаг ломится". Второй голос: "Вообще-то это входит в число обязанностей, да и какой пример подам подчиненным, нарушая порядок". Третий: "Не приду - шеф разозлится, неприятностей не оберешься". И решение: "Ладно, пойду, но возьму с собой работу, сяду подальше, поработаю с бумагами". Первый голос - позиция В, вторая - Р, третий - Д. Решение - это разумный компромисс между этими позициями.
Еще один пример. Одна дама борется со своей полнотой. Сегодня, в день рождения одной из коллег, в комнате появился торт - готовятся отметить это событие. Увидев угощение, дама слышит три внутренних голоса. Первый: "Какой вкусный торт!" Второй: "Здесь верных 500 килокалорий". Третий: "Съешь, подкрепись, все равно уже время обеда". Конечно, это последовательно выступают Дитя, Взрослый, Родитель. В итоге принимается компромиссное решение - съесть маленький кусочек.
Впрочем, компромисс может и не состояться, если одна из позиций ближе к внутреннему состоянию человека. В последнем случае могла одержать чистую победу и позиция Д (А! Один раз живем!), и позиция В (полный отказ от угощения)
Остроумный наш народ к мультипликативной теории пришел на основе своего многотрудного опыта:
Идет мужик мимо пивной. Внутренний голос спрашивает его: "Зайдешь?" Мужчина стиснул зубы и - мимо. Тогда внутренний голос говорит: "Ты как хочешь, а я зайду!"
Понятно, что вопрос задавал Взрослый. Позиция Р проявилась в попытке проигнорировать предложение. Победила позиция Д - желание получить удовольствие.

Что дает трансактный анализ
В любой ситуации в той или иной степени проявляется каждая из трех позиций Р, В, Д. Искусство состоит в том, чтобы правильно определить решающую из них, в соответствии с которой и действует человек. Знание этой позиции позволяет предвидеть поведение собеседника и, следовательно, скрыто управлять им посредством введения его в соответствующую позицию.

Пристройка
Известный российский теоретик театра П. М. Ершов, анализируя взаимодействие актеров на сцене, ввел понятие, оказавшееся очень полезным в психологическом анализе, в том числе и в трансактном (см. Ершов П.М. Режиссура как практическая психология. М.: Искусство, 1972).
Это понятие - "пристройка". Пристройка сверху осуществляется при проявлении своего превосходства, пристройка снизу - подчинения, пристройка рядом - равного партнерства. К примеру, начальник - подчиненный, старший - младший; у первых естественна пристройка сверху, у вторых - пристройка снизу. У коллег одного возраста и положения ограниченна пристройка рядом. Попытка осуществить пристройку сверху может вызвать возмущение. Оценка действий другого человека - это пристройка сверху. Комплимент, а тем более лесть - пристройка снизу.

Признаки пристроек
Сверху - стремление доминировать; внешне может выглядеть как поучения, осуждения, советы, порицание, замечания, обращения "ты", "сынок", высокомерные или покровительственные интонации, похлопывание по плечу, стремление занять более высокое место, подача руки ладонью вниз, взгляды сверху вниз и многое другое.
Снизу - выглядит как просьба, извинение, оправдание, виноватые или заискивающие интонации, наклоны корпуса, опускание головы, подавание руки ладонью вверх и т.п.
На равных - отсутствие пристроек сверху или снизу, стремление к сотрудничеству, информационному обмену, соревнованию; характерны повествовательные интонации, вопросы и т.п.
Трансакции
Это понятие является центральным в трансактном анализе.
Трансакцией называется единица взаимодействия партнеров по общению, сопровождающаяся заданием позиций друг друга. Графически это выглядит так каждый партнер по общению изображается в виде набора всех трех его позиций: Р, В, Д (сверху вниз), а трансакция - стрелкой, идущей от выбранной позиции одного собеседника к предполагаемой позиции другого. Многочисленные примеры этого показаны на приведенных ниже рисунках.
При этом отношение вида Р->Р, В->В, Д->Д, изображаемые горизонтальными стрелками, появляются пристройками рядом (рис. 1-3); отношения Р->В, Р->Д, В->Д - пристройками сверху (рис. 4-6), а В->Р, Д->Р, Д->В - пристройками снизу (рис. 4-6).
Очевидно, указанными девятью типами исчерпываются все возможные типы трансакций. Ниже мы проиллюстрируем все 9 типов трансакций, начав с тех, где осуществляется пристройка рядом.

Замечания о терминах
Создатели новых разделов науки вынуждены для обозначения вводимых ими терминов либо придумывать новые слова, либо брать уже известные, но наделять их (по соглашению) определенным новым смыслом, действующим лишь в контексте данного раздела науки. При этом обиходное значение этого слова может не совпадать с его значением как термина.
Мы вынуждены обратить на это внимание, ибо уже введенные термины Родитель, Взрослый и Дитя (как и названия трансакций, которые будут введены ниже) имеют смысл, не вполне совпадающий с их бытовыми значениями. Указанием на то, в каком смысле (общепринятом или трансактном) употребляется соответствующее слово, будет являться его написание: если оно с прописной буквы, значит это термин, если со строчной - слово понимается в обыденном смысле.
В качестве примера приведем следующий эпизод.
Ребенок, подражая маминой интонации, говорит отцу: "А мама говорила, чтобы ты не оставлял после себя невымытую тарелку!" Сделано замечание, которое говорит, что ребенок занял позицию Родитель, отдавая отцу позицию Дитя: Р->Д.

Трансакция "Демагог"
Один работник - другому: "Эти начальники хорошо устроились: требуют от нас то, что сами не выполняют". Второй: "Да уж, что позволено Юпитеру, не позволено быку".
Поскольку первый осуждает, то он занял позицию Родитель. К собеседнику он осуществляет пристройку рядом: разговор на равных, то есть имеет место трансакция Р->Р. Она называется "Демагог".
Второй собеседник также принимает позицию Родитель и осуществляет трансакцию Р<-Р. Следовательно, общаются они как Демагоги.

На рис. 1 приведена трансактная схема этого обмена репликами. Слева всегда изображается начинающий беседу, его мы будем называть инициатором, а его собеседника - адресатом. Направление стрелок указывает: от инициатора исходит посыл или обратно - от его партнера. На названии трансакций не отражается, исходят посылы от инициатора или от адресата.
В случае, когда стрелки на трансактной схеме расположены параллельно, верхняя - та, которая изображает трансакцию, первую по времени.

Трансакция "Коллега"
"Не подскажете, который час?" - "Сейчас без четверти двенадцать". Обмен информацией - это позиция Взрослый. Имеет место пристройка рядом В->В. Эта трансакция называется "Коллега". Обратная трансакция также имеет вид В<-В, то есть также "Коллега". Изображены они обе на рис. 2.

Другой пример трансакции типа "Коллега". Руководитель спрашивает своего заместителя: "Как вы думаете, что нужно предпринять, чтобы прекратить опоздания на работу?" Заместитель: "У меня есть кое-какие соображения на этот счет".

Трансакция "Шалун"
Одна из сотрудниц обращается к другой: "Может, сбегаем посмотрим сериал, пока начальства нет?" - "Давай". Мотивом первой является желание получить удовольствие, удовлетворить чувство любопытства (что дальше произойдет с героями сериала?). То есть она занимает позицию Дитя и такую же позицию предлагает собеседнице (пристройка рядом). Эта трансакция Д->Д называется "Шалун". Такое распределение позиций принимается и второй стороной. Осуществляется встречная трансакция Д<-Д, то есть также "Шалун", что и показано на рис. 3.

Трансакция "Профессор" и "Парламентер"
В отличие от трех предыдущих, где реализовалась пристройка рядом, речь теперь пойдет о пристройках сверху и снизу. Приведем соответствующие примеры.
Начальник - подчиненному: "Опаздывая, вы подрываете свой авторитет". - "Я понимаю и сделаю необходимые выводы".
Начальник осуждает подчиненного, то есть занимает позицию Родитель. При этом он осуществляет пристройку сверху, обращаясь к рассудку подчиненного. Значит, имеет место трансакция Р->В. Она называется "Профессор" и изображена на рис. 4 стрелкой сверху вниз.

Данное распределение позиций принимается подчиненным: как человек рассудительный, он признает свой промах (позиция Взрослый) и не оспаривает право руководителя делать ему замечания (пристройка снизу к позиции Родитель). Эта трансакция Р<-В называется "Парламентер". На рис. 4 соответствующая стрелка идет снизу вверх.

Трансакции "Босс" и "Недотепа"
Руководитель - подчиненному: "Как вам не стыдно опаздывать?!" Занимая позицию осуждения (Родитель) и обращаясь к чувству стыда (Дитя), он производит пристройку сверху Р->Д. Такая трансакция называется "Босс".
Если собеседник отвечает: "Извините, больше не буду", то он тем самым принимает заданное распределение позиций: отвечает с позиции Дитя, обращаясь к позиции Родитель, то есть осуществляет встречную трансакцию Р<-Д. Она называется "Недотепа" (рис. 5).

Трансакции "Воспитатель" и "Почемучка"
Предприниматель - налоговому инспектору (с возмущением): "На каком основании вы наложили штраф?!" Инспектор: "Давайте разберемся". Достает документы и разъясняет причину наложения санкций.
Другой разговор. Ученик (с обидой): "А за что вы мне поставили тройку?" Учитель: "Ты забыл, что квадратный корень имеет и значение со знаком минус".
В обоих случаях инициатор разговора проявляет чувство обиды, то есть действует как Дитя. Он обращается за информацией к собеседнику, то есть к позиции Взрослый, осуществляет пристройку снизу - Д->В. Она называется "Почемучка".
Собеседник принимает это распределение позиций и осуществляет пристройку Д<-В, называемую "Воспитатель" (рис. 6).

Трансакции с взаимодополнением
Все изображенные на рис. 1-6 ситуации являются так называемыми трансакциями с взаимодополнением. В них распределение ролей, задаваемое инициатором, принимается адресатом, поскольку это его устраивает: их позиции являются как бы частью одного целого, не противоречащими, а дополняющими одна другую. Обратная трансакция при этом является зеркальным отображением исходной.
Это означает комфортное, бесконфликтное общение. Но, к сожалению, так бывает далеко не всегда.

Трансакции без взаимодополнения
Если распределение позиций, задаваемое инициатором, не устраивает адресата, то это может привести к конфликту, то есть является конфликтогеном. Чем сильнее рассогласование позиций, тем сильнее конфликтоген и большая вероятность возникновения конфликта. Рассогласование позиций может содержать и "уколы", подчас болезненные, для одного (или обоих) партнеров.
На трансактной схеме рассогласование проявляется в том, что стрелки будут непараллельны. Могут они и пересечься. Пересечение стрелок означает сильный конфликтоген, ссору или состояние накануне ссоры. Рассмотрим соответствующие примеры.

"Парламентер" против "Босса"
Вернемся к ситуации, когда работник жалуется коллеге на начальство (см. "Демагог"). В ответ на трансакцию "Демагог" второй работник может не согласиться с первым: "Смотря какой начальник. Про своего шефа, например, я так сказать не могу". Возражая против демагогического обвинения, второй занял рассудительную позицию, то есть позицию Взрослый с трансакцией "Парламентер". Соответствующая схема изображена на рис. 7.
Возникшее рассогласование позиций может привести к спору, а потом, возможно, даже и к ссоре между собеседниками, то есть является конфликтогеном. Рассогласование позиций составляет здесь одну ступень (между В и Р).

"Коллега" против "Шалуна"
Обратимся теперь к рассмотренному ранее примеру с трансакцией "Шалун". Предположим, что сотрудница не принимает предложение сбежать с работы, реагируя, например, так: "Дай мне, пожалуйста, ведомость за прошлый месяц". Ясно, что это трансакция В<-Д, то есть "Коллега". Пропустить мимо ушей, сделать вид, что не услышал, - это конфликтоген, хотя и не такой сильный, как в нижеследующем сюжете.

Рис. 8 показывает, что рассогласование позиций здесь в сумме составляет две ступени (между В и Д и у инициатора, и у адресата).

"Босс" против "Шалуна"
Предположим, что в предыдущей ситуации сотрудница выразила свое несогласие более решительным образом: "Как не стыдно такое предлагать? А работать кто будет?!"
Это явно позиция Родитель и трансакция Д<-Р ("Босс"), что и отображено на рис. 9.
Конфликтность данного ответа очевидна. На приведенной схеме сила этого кофликтогена иллюстрируется, во-первых, значительным расхождением позиций (на 2 ступени у адресата), и, во-вторых, ярко выраженной пристройкой сверху.

"Босс" против "Коллеги"
Начальник сводного отдела: "Я хочу посоветоваться, что предпринять, чтобы службы не срывали сроки сдачи отчетов". Руководитель: "Здесь и обсуждать нечего! Слабо требуете!"
Или ситуация в семье:
Муж обращается к жене: "Дорогая, ты не видела, где ключи?" - "Ослеп, что ли, вон на трюмо лежат".
На трансакцию "Коллега" адресат в обоих случаях отвечает пристройкой сверху, занимая позицию Родитель (осуждение), отдавая первому собеседнику позицию Дитя (беспомощность), то есть отвечает трансакцией "Босс".
Такая реакция - сильный конфликтоген, и изображение ситуации на рис. 10 отражает это пристройкой сверху, перекрестьем стрелок и рассогласованием в предлагаемой и получаемой позициях - в общей сложности на 2 ступени.

"Босс" против "Босса"
На переговорах одна сторона - другой: "Вы сорвали нам поставки, в результате мы понесли ощутимые потери". - "Нет, это вы виноваты, задержав предоплату".
Другой сюжет. Мужчина пытается сделать покупку без очереди. Другой, стоящий в очереди, требует: "Встаньте в очередь!" Тот отвечает: "Ты стоишь - и стой!"
Все высказывания в этих ситуациях идут с позиции Родитель. Обращены в обоих случаях к Дитя: никаких аргументов, только ставка на подчинение. То есть трансакции типа "Босс".
Но и ответы также идут с позиции Родитель (требуют) и также адресуются к позиции Дитя - угроза, обращенная к чувствам. В первом сюжете - к чувству вины, во втором - страха (сделавший замечание побоится связываться с нарушителем). Опять трансакция "Босс".
Обе перепалки содержат сильные конфликтогены, ибо с большой степенью вероятности могут привести к конфликту. В первом случае - к срыву переговоров, во втором - к скандалу и даже драке.

Рис. 11 отражает большую силу этих конфликтогенов четырьмя характерными моментами: двумя пристройками сверху, перекрестьем стрелок и максимально возможным рассогласованием позиций - в общей сложности на 4 ступени (по две у инициатора и у адресата).

Жена, теща и зять
Для иллюстрации трансактного анализа в случае взаимодействия более чем двух партнеров по общению рассмотрим следующую сценку.
Муж пришел домой с опозданием на 3 часа и с запахом спиртного. Дома были в это время жена и теща. Жена: "Сережа, что случилось?" - "Потом объясню". Теща: "Ты где это шлялся?" Зять: "Это наша семья. Мы разберемся без посторонней помощи".
Вопрос жены и ответ мужа относятся к трансакциям типа "Коллега" (рис. 12).

Трансакции в паре теща - зять (рис. 13) имеют вид "Босс - Профессор". Действительно, она его осуждает (позиция Родитель), считает его заведомо виноватым, которому никакие оправдания не помогут, то есть отдает ему позицию Дитя.
Он же получает ее, требует не вмешиваться (Родитель), обращается к ее рассудку (позиция Взрослый): у них уже своя семья, они не дети, обязанные во всем отчитываться.
Конфликтность их высказываний очевидна и подтверждается схемой (рис. 13): перекрестье стрелок и расхождение позиций в сумме на 3 ступени.

Скрытые трансакции
Трансактный анализ позволяет описать не только то, что говорят партнеры, но и подтекст, выражаемый интонацией или просто подразумеваемый (чтение между строк). Рассматривая всевозможные манипуляции, мы видели, что именно подтекст, специально построенные скрытые воздействия позволяют манипулятору управлять собеседником против его воли.
На трансактной схеме скрытые трансакции изображаются штриховыми стрелками. Проиллюстрируем использование скрытых трансакций на следующей житейской ситуации.

Безынициативный сослуживец
Сотрудница обращается к своему коллеге: "Сегодня - день зарплаты на соседнем предприятии, и у моего подъезда не протолкнуться от пьяных (рядом с домом винно-водочный отдел гастронома). Вы не можете проводить меня, вам ведь, кажется, в мою сторону?". "Разумеется, - отвечает тот, - я помогу вам".
Явная трансакция "Парламентер" В->Р (рассудительное обращение за покровительством, пристройка снизу) и ответная трансакция "Профессор" Р->В (оказание покровительства, пристройка сверху).
Однако представим, что этот сотрудник нравится женщине, а он не проявляет никакой инициативы, и ей приходится самой проявлять ее. Иначе говоря, сказанные ею слова - лишь ширма, за которой стоит любовная игра. То есть ее скрытая позиция задается ее чувствами. А чувства относятся к позиции Дитя. Надеясь на взаимность, женщина скрыто обращается к позиции Дитя сослуживца. Таким образом, скрытая трансакция имеет вид Д->Д, то есть "Шалун" (рис. 14)

Если сослуживец и сам испытывает чувство симпатии к этой женщине и, соглашаясь проводить ее, порадовался, что сможет остаться с ней наедине, то на трансактной схеме (рис. 14) данного сюжета следует поставить встречную штриховую стрелочку Д<--Д. Если же нет, то - не ставить.
Итак, он проводил ее до подъезда. Не исключено, что она скажет: "Я вам очень благодарна. Сегодня такая сырая погода, не хотите ли согреться чаем или кофе?"
Разумеется, на явном уровне это трансакция "Коллега". Ответит он согласием или тактично отклонит приглашение - это тоже очевидная трансакция "Коллега", что и изображено на рис. 15.

На скрытом уровне с ее стороны вновь проявляется трансакция "Шалун". Будет ли встречная аналогичная трансакция, зависит не от нас с вами, а только от чувств провожающего.

"Незваный гость хуже татарина"
Рассмотрим более интересный (для них и для нас) случай, когда он принял ее приглашение. Сначала она говорит о работе, общих знакомых, взаимная симпатия еще скрывается. Этой стадии разговора отвечает распределение позиций, изображенное на рис. 16, а.
Затем чувства побеждают, они объясняются в них, переходят на "ты" (рис. 16, б). Чувства завладевают ими, возникает сексуальное желание, он уже расстегнул ей кофточку...
И вдруг... Как колокольный набат, ударил звонок в дверь. Она говорит гостю: "Меня нет дома" (рис. 16, в). После пары новых звонков (во время которых она виновато застегивает кофточку, рис. 16, г), нежданный гость уходит. Она:
- Я приготовлю кофе. Хотите?
- Нет, спасибо, поздно уже.
- Не жалеете, что зашли?
- Нет-нет. Все хорошо. Надо к утреннему докладу подготовиться. Вон полный портфель бумаг. Вы ведь тоже будете на том совещании?
- Да.
- Значит, на нем увидимся?
- Увидимся.
- До встречи.
- До встречи.

Позиция Взрослый, вероятно навязанная (рис. 16, в) незваным гостем (если бы пришлось открыть, то требовалась для общения именно позиция Взрослый), вытеснила позицию Д (чувства). Внезапно посмотрев на себя со стороны рассудительным взглядом постороннего, они ощутили неловкость, и туман любви рассеялся. Из этой позиции В они так и не смогли выйти, вдруг вспомнив о служебных обязанностях, чтобы скрыть неловкость положения.

10.2. ТРАНСАКТНЫЙ АНАЛИЗ СКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ

Скрытое управление ходом беседы
Трансактный анализ для процесса общения может сыграть примерно такую же роль, как дифференциальное исчисление для анализа нестационарных физических процессов. В обоих случаях можно вести речь о том, как по изменениям в малом сделать выводы об окончательных результатах анализируемых процессов, то есть дать их прогноз. В нашем случае речь идет о процессе протекания беседы.
Покажем, что участник беседы может с помощью знания соответствующих трансакций:
1) задать взаимное распределение позиций, отвечающее его целям;
2) прогнозировать результат беседы, получив лишь ответную реакцию на предложенное распределение.
На приводимой далее схеме самый верхний блок означает распределение позиций, задаваемых инициатором общения с целью достичь нужного ему результата.
Дальнейшее развитие беседы и ее результат зависят от того, примет ли адресат предложенное распределение позиций.
1а. Если оно устраивает партнера, то возникает комфортное, бесконфликтное общение, ведущее к согласию.
1б. Если предлагаемое партнеру распределение не отвечает его интересам, то это является конфликтогеном. В этом случае возможны два варианта:
2а. Распределение принимается; это создает условия для манипулирования партнером.
2б. Предложенное распределение отвергается; это ведет к временному ухудшению отношений, а если инициатор не откажется от своих намерений, то и к конфликту.
В случае 2а дальнейшая коммуникация может пойти четырьмя различными путями. Исход ее зависит от способности адресата осознать, что им манипулируют.
3а. Если адресат не осознает опасности или не знает, как защититься, то манипулятор достигает своей цели. Адресат может и сознательно идти на проигрыш, когда у него нет другого выхода (например, когда он зависим от манипулятора и/или не хочет ухудшать отношения), сделать "хорошую мину при плохой игре".
3б. Адресат осуществляет пассивную защиту - делает вид, что не понял, не расслышал, переводит разговор на другую тему. Результат - ничья, сохранение отношений на прежнем уровне с некоторым психологическим преимуществом защитившегося.

3в. Адресат активно защищается, расставляя точки над i, не стесняясь, сообщает манипулятору о своих потерях в случае, если пойдет у того на поводу. Результат - возможное охлаждение отношений.
3г. Адресат проводит контрманипуляцию: принимает навязываемую манипулятором игру, затем проводит контрудар, в результате которого незадачливый манипулятор выглядит в неприглядном свете. Результат - поражение манипулятора, большое психологическое преимущество адресата. Это, безусловно, ухудшит отношения между манипулятором и адресатом, а возможно, и приведет к конфликту.

Трансактный анализ правил убеждения
Опыт применения четырнадцати правил убеждения, приведенных в разделе 8.5, показал их высокую эффективность. Возникает вопрос, как связан этот опыт с рекомендациями, полученными психологами при трансактном анализе деловых коммуникаций.
Рассмотрим самый сложный случай. Труднее всего убеждать лицо, принимающее решение (ЛПР), когда статус ЛПР выше, нежели у убеждающего: подчиненному - начальника, просителю - хозяина "высокого" кабинета. Целям убеждения наиболее способствует трансакция "Коллеги": Взрослый - Взрослый (В<->В) взаимная. Достижение такого распределения позиций и рекомендуется психологами в качестве первой задачи убеждающего.
Проанализируем, как отвечают этой рекомендации 14 вышеупомянутых правил убеждения.
1. Правило Гомера требует избегать слабых аргументов, начинать не с просьбы, а с сильных аргументов. Эти две рекомендации оберегают убеждающего от позиции Дитя (Д), а сильные аргументы сразу фиксируют позицию В и пристройку рядом, то есть В->В. Самый сильный аргумент в конце вызывает и ответную пристройку рядом В<-В. Желаемая взаимная трансакция "Коллега" достигнута.
2. Правило Сократа: задавание вопросов означает трансакцию В->В. Получение первого положительного ответа рождает обратное В<-В, а второго - закрепляет трансакцию В<->В.
3. Правило Паскаля призывает не загонять собеседника в угол, то есть в положение, из которого у него только один выход - эмоциональное противостояние с обидчиком. Фактически это призыв не ставить собеседника в позицию Д, в которой решение принимается под влиянием эмоций.
4. Правило имиджа и статуса утверждает, что они влияют на убедительность аргументов. Низкий имидж и статус являют позицию Д (беспомощность, преобладание эмоций). Правило предупреждает от попадания в позицию Д. Высокие имидж и статус убеждающего позволяют внимательно отнестись к его аргументам. То есть способствуют занятию лицом, принимающим решение, позиции В.
5. То же самое можно сказать и о правиле не загонять себя в угол, не принижать свой статус.
6. Правило не принижайте статус собеседника имеет ту же трансактную интерпретацию, что и правило Паскаля.
7. Правило приятного собеседника действует на нескольких уровнях. У изначальной позиции Р, в которой обычно находится ЛПР, оказываются ненужными функции "учит", "требует", "критикует". Срабатывают другие: "покровительствует", "положительно оценивает". Удовлетворяется потребность в положительных эмоциях (идет скрытая трансакция Д-->Д). Все эти трансакции обеспечивают благожелательное отношение к аргументам убеждающего. Результирующей позицией Р и Д у ЛПР становится благожелательная трансакция коллеги.
8. Правило начинать с объединяющих моментов, а не с того, что вас разъединяет, содержит два компонента. Трансактный анализ первой из них аналогичен случаю правила Сократа. Начиная же с разделяющих моментов, убеждающий толкает ЛПР на позицию Р (критика, требование доказательств).
9-12. Желаемая трансакция "Коллеги" достижима и удерживаема только при полном понимании тончайших движений мыслей и чувств ЛПР, чему и способствуют правила эмпатии, хорошего слушателя, уточняющих вопросов и использования пантомимической информации. Последнее правило имеет два аспекта: а) по невербальным проявлениям ЛПР судить о его позиции; б) говорящему повышать пантомимикой убедительность аргументов (достижение позиции В). Если же невербальные проявления убеждающего противоречат его словам, то ЛПР переходит на позицию Р (критическая оценка, требование доказательств).
13. Правило избегать конфликтогенов оберегает убеждающего от сталкивания ЛПР на позицию Р (критическая оценка) и Д (чувство возмущения).
14. Правило удовлетворения какой-либо из потребностей ЛПР прочно ставит ЛПР на позицию В и обеспечивает требуемую пристройку рядом типа "Коллеги".
Таким образом, все 14 правил убеждения полностью отвечают выводам трансактного анализа о наиболее предпочтительном распределении позиций при деловом общении.
Тем самым доказано, что правила убеждения (полученные путем непосредственного психологического анализа этого процесса) согласуются с основными рекомендациями трансактного анализа для делового общения.

Смех во время вопроса выполнил две функции: 1) ирония; 2) он расслабляет, задает непринужденность общения, способствует аттракции. Тем самым Штирлиц дал понять: "Я тебя понимаю и не осуждаю". Являться объектом насмешки офицеру не к лицу, поэтому Рольфу было психологически выгоднее отреагировать на явную трансакцию, что он и сделал, отвечая как Коллега. Воспользовавшись таким распределением позиций, Штирлиц под видом профессионального участия стремительно задал серию вопросов, получив важные для себя сведения (трансакции "Коллега - Коллега"; рис. 17, б).
Завершить же разговор нужно так, чтобы скрыть истинную цель визита (вспомним: скрытность - один из признаков манипуляции). Находка насчет снотворного весьма удачна, ибо осуществляется трансакцией "Недотепа" ("плохо сплю, помоги"), тем более, что ответная реакция Рольфа - Босс (выручил со снотворным) - оставляет Рольфа с ощущением психологического выигрыша: Штирлиц начал с пристройки сверху (вышучивание: "бежать, что ли, собрался?"), а закончил пристройкой снизу, признанием, что у самого нервы не в порядке. Изображена заключительная часть разговора на рис. 17, в.
Самая простая защита от данной манипуляции - пассивная. Рольфу достаточно было задать встречный вопрос: "У тебя ко мне дело?"

Манипуляция "А слабо тебе!.."
Если предыдущая манипуляция эксплуатирует нежелание показаться трусом, то данная манипуляция в качестве мишени воздействия использует нежелание адресата выглядеть нерешительным, боящимся риска и неумелым, непрофессиональным. Приманкой, вовлекающей в манипуляцию, является брошенный адресату вызов. Поскольку решительность, рискованность - это мужские качества, то и разыгрывается манипуляция преимущественно в чисто мужских коллективах, например в армии:
Один говорит другому: "Махнем, не глядя, карман на карман", точно зная, что в своем кармане нет ничего ценного, а в кармане другого есть что-то, представляющее для него интерес.
Деловое предложение - поменяться (трансакция "Коллега") сопровождается скрытой трансакцией "Босс", подразумевающей вызов. Схема та же, что и на рис. 17, а, что говорит - эта манипуляция в принципе того же типа, что и предыдущая. Механика одна, эксплуатируются только разные человеческие качества. Манипуляцией "А слабо тебе!..", бросив вызов, можно подтолкнуть человека на действие, которое тот не собирался совершать. Как на работе, так и в быту. Например, школьник говорит отцу: "А слабо тебе решить задачу". Отец вызов принимает, выполняя за сына его работу.
Трансактная схема этой манипуляции вначале имеет вид, показанный на рис. 18, а.

А затем добавляются скрытые трансакции, поскольку отец "клюнул" на приманку (рис. 18, б).
Манипуляция типа "А слабо тебе!.." фактически была использована королем для организации "спортивного" поединка Гамлета с Лаэртом. Зная, что оба они фехтуют прекрасно, он предложил поединок на условиях, отказ от которых мог быть расценен как слабость. Он якобы побился об заклад, что Лаэрт, победит, но с преимуществом не более чем в три удара. Так Гамлет был вовлечен в свой последний бой.

Манипуляция "Эта задача неразрешима!"
Манипуляторы применяют ее и на работе, и в семье. Начнем, например, с последней.
Школьница обращается к своей матери: "Уже час думаю-думаю и вижу, что задали нам задачку, решить которую невозможно". Мать - отцу: "Пойди посмотри, может там ошибка какая, а ребенок мучается". Отец садится за решение задачи. Девочка отдыхает. Сколько она думала, известно только ей. А наши дети далеко не всегда правдивы.
Мишенью воздействия избрана забота о ребенке. Сострадание к дитяти сильнее развито у матери. Но самой ей разбираться некогда, на ней ужин, мытье посуды и т.д. А тут отец под рукой.
Приманкой для матери послужила легкость исполнения - поручила отцу. Ему же противостоять сразу и матери, и дочери трудно. Цель дочкой достигнута.
Трансактная схема манипуляции (рис. 19) такова: играя в беспомощность, дочь заняла позицию Д. Матери она отдала позицию Р (покровительство), которая перешла затем и к отцу:

Девочка осуществила трансакции "Недотепа", инициировав со стороны родителей взаимодополняющую трансакцию "Босс".
Подобная манипуляция нередко встречается и в служебных отношениях. Мишенью воздействия могут выступать различные обстоятельства: амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера адресата. Автор неоднократно был свидетелем ситуаций, когда начальник говорил своему честолюбивому заместителю: "Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?" Честолюбивый И.И., любящий перечить всем, а тем более выискивающий возможность показать, что его нужно было назначить начальником, а не нынешнего, заявлял:
- Это задание выполнимо.
- Теоретически, конечно, да, но практически - невыполнимо.
- Я знаю, как это сделать.
- Вы шутите?
- Не шучу.
- И как же?
- Вы увидите, я это сделаю!
- Фантастика!
- Через 3 дня принесу вам результат!
- Вот спасибо! Груз с души сняли!
Надо сказать, что зам. начальника славился своей строптивостью, и потому руководство не продвигало его. Уходя на повышение, начальник порекомендовал И.И. И тот стал прекрасным руководителем.

Необязательный должник
Напомним коротко уже упоминавшуюся манипуляцию. Здесь рассмотрим ее с целью дать трансактный анализ.
- Как у тебя с деньгами?
- Да вроде нормально.
- А я на мели. Детям даже не на что купить еду.
Одолжи до получки.
Механизм манипуляции таков (рис. 20 (а,б)). Первая трансакция - подготовительная - "Коллега" (В-->В), чтобы получить нужную информацию. Вторая - В->Р (просьба о покровительстве). Скрытно - Д-->Д (беспомощность инициатора, чувство сострадания у адресата).

Если просящий имеет хорошую репутацию, то отказать при таком одновременном воздействии на моральные принципы (позиция Р) и чувства (Д) практически невозможно: "Сколько тебе нужно?"
Если же репутация просителя "не ахти", то возникает внутренняя борьба между позициями Р и Д. Именно ее мы и ощущаем, оказавшись в растерянности: как поступить?
Пассивная защита - "не услышать", перевести разговор на другое - реализуется ответной трансакцией В<-Р (адресат оценивает вслух опасность для него такого заимствования; при этом скрытая трансакция игнорируется). Контрманипуляция осуществляется трансакцией Д<-Р: читается мораль (позиция Р), как нехорошо обманывать людей, не возвращая долги. При этом манипулятору отводится позиция Д (подчинение, чувство вины, необходимость оправдываться).
Манипулятор получает хороший урок, если в качестве контраманипуляции ему приведут, например, и такой расчет: "Так, ты возьмешь (столько-то). Отдашь, если мне повезет, через полгода. Инфляция съест деньги на... процентов. То есть мой убыток составит... рублей. В смысле ты меня надуешь на... рублей. Нет, на такую жертву я пойти не могу". - "Я отдам, когда ты скажешь и, если хочешь, большую сумму". - "Нет, ростовщичество не в моих принципах" и т.д.
Манипулятор из вымогателя превращается в просителя.
Жестко? Да, но ведь не вы, а вас собирались обмануть - и не в первый раз.

Сексапильная журналистка
Однажды в телевизионной программе "Профессия - репортер" была показана следующая сцена. Во время интервью журналистка задала вопрос, вызвавший раздражение интервьюируемого. Он зло ответил: "Я вижу: мозги журналисткам не нужны. Карьеру они делают через постель". Один из членов съемочной группы кинулся на обидчика с кулаками защищать честь коллеги.
Почему так получилось? Интервьюер выглядела довольно сексапильно, коротенькая юбочка почти не закрывала красивые ноги. А манера поведения не исключала склонности к флирту. Явная трансакция, характерная для всякого интервью (В<->В), дополнялась тем самым скрытой трансакцией Д-->Д. Первоначально последняя, по-видимому, всего лишь приятно возбуждала интервьюируемого ("мужчину в соку" - Д-->Д) и, может быть, даже помогала разговорить собеседника (рис. 21, а).
Однако когда задевший его чувства вопрос (В->Д) переполнил эмоциональный накал, произошел взрыв, в результате которого оба раздражителя - профессиональный (В) и сексуальный (Д) - были связаны воедино (рис. 21, б):

Ответная реакция исходила из "переполненной" позиции Д. На явном уровне она адресовалась позиции В (обвинении в непрофессионализме), на скрытом - позиции Д (желание отомстить за переполнение эмоционального канала).
Взрыв эмоций был для телевизионщиков полной неожиданностью. Тем не менее трансактный анализ показывает, что он был закономерным. Журналистка работала "на грани фола".

Что лучше?
Один - другому:
- Ты сможешь принять две бутылки на грудь? И устоять при этом на ногах?
- А зачем?
- Так сможешь или нет?
- Не смогу. А ты сможешь пробежать 10 километров?
- Я и одного не пробегу.
- А я могу 20.
- А зачем?
- Чтобы не болеть. Кстати, у тебя голова иногда болит?
- Часто.
- И чувствуешь себя ерундово?
- Не без того.
- Ну вот. А я про болезни забыл. Так стоит ли принимать по две на грудь?
Цель манипуляции инициатора разговора - в достижении психологического преимущества за счет своей способности к выпивке. По-видимому, как и многие "поддающие", он понимает пагубность своей привычки, но пытается компенсировать это бравадой.
Адресат поначалу применяет защиту "Точки над i", уточняя, к чему это его "умение" (рис. 22, а). При этом скрытая трансакция Р-->Д, имеющая цель принести психологическую победу манипулятору, адресатом намеренно игнорируется.
Но поскольку незадачливый манипулятор не угомонился, адресат начинает встречную игру - контрманипуляцию (рис. 22, б). В финале этой игры он наносит решающий удар, занимая позицию Р (осуждает, учит), отводя незадачливому манипулятору позицию Д (слабость, безволие), - см. рис. 22, в.

Хочешь остаться свободным - молчи!
Мы уже говорили, что возможность неоднозначного толкования многих слов может быть мишенью для манипулирования.
Молодой человек - девушке:
- Скажите, Оля, вы бы согласились стать женой интеллектуально ограниченного, но богатого человека?
- Дайте подумать. Ваше предложение неожиданно для меня.
На риторический вопрос, предполагающий приоритет интеллекта над богатством, девушка отвечает как на предложение руки и сердца. Идти ему на попятную - бесчестно. А идти до конца - значит взять на себя обязательство содержать жену так, как может позволить себе богатый человек.
Впрочем, Пьер Безухов "оженен" князем Василием Курагиным, хотя вообще не произнес ни слова, которое можно было бы истолковать как намерение жениться,

"У мужиков одно на уме"
Медсестра говорит больному:
- Хватит смотреть телевизор - пора в кровать!
- А нас не застукают?
Трансактная схема этого и предыдущего случаев имеет вид, показанный на рис. 23, а:





Формально придраться не к чему - одно из значений сказанных слов действительно может быть именно таким, каким воспользовались манипуляторы. Вот уж воистину, "каждый слышит то, что хочет слышать" или "каждый понимает в меру своей испорченности". Это подтверждается и следующим диалогом:
Переполненный автобус резко затормозил, и пассажир случайно схватился за плечо рядом стоящей дамы.
- Послушайте, - сердится она, - а вы не могли бы ухватиться за что-нибудь другое?..
- Не искушайте меня, мадам!
Трансактная схема, представленная на рис. 23, б, показывает, как двусмысленность высказывания женщины толкает на этот ответ.
Ее замечание Р->Д сопровождается скрытой трансакцией Д-->Р, на которую и отреагировал мужчина.

ЧАСТЬ IV. СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ В НАШЕЙ ЖИЗНИ

Кто умеет воодушевлять людей, тот может отказаться от принуждения.


Глава 11. СЛУЖЕБНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Руководить - значит приводить сотрудников к успеху и самореализации.

В. Зигерт, Л. Ланг

11.1. СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ И МАНИПУЛИРОВАНИЕ В КОЛЛЕКТИВЕ

Цель и задачи
Скрытое управление в служебных отношениях может преследовать следующие конкретные цели.
Сделать другого орудием исполнения своих замыслов.
Переложить на другого часть своей работы.
Уйти от собственной ответственности, в частности переложив ее на другого (других).
Самоутвердиться (в том числе и за счет другого).
Разрешить свои психологические проблемы, в том числе, внутриличностные конфликты.
Придать формату взаимоотношений нужный вид (например, дистанцию, степень доверительности и т.д.).
Получить выигрыш по шкале дискомфорт-комфорт.
Перечень этот охватывает большинство решаемых во взаимоотношениях сослуживцев задач скрытого управления.
Задачи эти могут реализовываться как руководителями, так и подчиненными. Однако есть и специфические, происходящие из различного служебного положения руководителей и подчиненных. О них - речь в конце этого раздела.

Скрытое управление подчиненными
В связи с ростом самосознания и образованности работников хуже, чем раньше, "работают" грубые методы управления ими: приказ, окрик, открытое давление и принуждение. Более мягкие методы, в частности, скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта понуждения к действию позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.
Как человек, как личность, как индивидуальность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходить. Поэтому и вдумчивые руководители, и подчиненные в принципе заинтересованы в более мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Скрытое управление, если это не манипуляция, для них предпочтительнее, чем прямое принуждение.

Манипулирование подчиненными
Напомним, что манипуляция - это частный случай скрытого управления, отличающийся тем, что оно совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему ущерб (материальный, моральный или психологический).
Руководитель-манипулятор, имея право распоряжаться подчиненным по должности, присваивает себе право распоряжаться человеком как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении - явном и грубом или утонченном и завуалированном. В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое попрание достоинства людей. Но основная проблема - посягательство на личность - при этом не решается, а лишь загоняется в глубь сознания. Защититься от принуждения и унижения трудно, но все же легче, чем от манипуляции, поскольку противостояние в основном завуалированное, помноженное на психологические преимущества манипулятора. При манипуляции внешний конфликт подменяется внутриличностным, поэтому его намного труднее распознать и труднее разрешить конструктивно, поскольку борьба с другим осложняется борьбой с самим собой.
Манипуляция может быть продуктивно использована в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, похоже, не удается ни одному руководителю. В-третьих, для устранения противоречий между личными целями и желаниями и включения личных мотиваций в процесс достижения общей цели.
Вместе с тем имеется существенное этическое ограничение на использование манипуляции - она становится аморальной в том случае, если: а) используется в личных целях руководителя; б) когда насилие над личностью превышает тот уровень, который диктуется спецификой работы.

Скрытое управление руководителем
Как мы увидим уже в следующем разделе, не только руководители управляют: подчиненными, но бывает и наоборот. Цели у них почти совпадают, поскольку черпаются из единого для всех нас списка, приведенного в начале этого раздела. Однако есть две существенные особенности:
1. Скрытое управление - это по существу единственный для подчиненных способ управлять руководителями (исключения - забастовка, но это крайняя степень, когда неповиновение принимает коллективный характер; к тому же управлением это явится лишь в случае победы над администрацией, что бывает далеко не всегда).
2. Управляя своим начальником, подчиненный должен действовать значительно более осторожно, поскольку осознание руководителем, что им управляют, может дорого обойтись подчиненному.

Манипулирование руководителем
Скрытое управление начальником может иметь следующие направления.
Нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток культуры).
Достижение личных выгод инициатора воздействия не в ущерб работе и руководителю.
Получение личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю.
Последний случай будем называть манипуляцией.

Скрытое управление между коллегами
В коллективах имеет место скрытое управление, в том числе и манипуляции между коллегами по работе.
Происходит это как в результате непосредственного общения, так и - особенно в случае манипулирования - опосредствованно, через воздействие на начальника. Соответствующие примеры читатель найдет в разделе 11.2.

Управленческая ответственность

Два вида ответственности
Руководитель в отличие от подчиненного несет ответственность не только за себя, но и за других подчиненных ему работников и, что еще более важно, за результат работы всего коллектива.
Ответственность подчиненного ограничивается в основном ответственностью только за свои действия. Это так называемая исполнительская ответственность. На руководителе лежит ответственность управленческая: определение приоритетов деятельности, разработка планов работ, принятие решений, поручение заданий, контроль исполнения, получение суммарного результата.

Ответственность руководителя
Масштаб ответственности несоизмерим. В результате рабочие проблемы у основной массы исполнителей заканчиваются сразу после выхода за проходную. А у многих руководителей голова не освобождается от рабочих вопросов и во время, предназначенное для отдыха. Не случайно переутомление от работы руководителей, менеджеров - обычное явление во всех развитых странах.
Цена ошибок исполнительской и управленческой также несоизмерима. Чем выше руководящее звено, тем дороже обходится неправильное решение. Работа коллективов идет впустую, если дано неверное направление.
К сожалению, наша страна установила рекорды по разорительным решениям, по проектам и "стройкам века": глобальная мелиорация, БАМ, поворот северных рек. Миллиарды народных денег были "закопаны в землю" без отдачи, уродовалась природа, разбазаривались природные богатства.

Отставание в компьютеризации
Нынешнее колоссальное отставание в области компьютерной техники - также следствие крупной управленческой ошибки. В 40-50-е годы американские и наши ЭВМ были примерно на одинаковом уровне. Когда США вышли вперед, в СССР боролись две тенденции: 1) усилить вложения в собственные разработки; 2) "позаимствовать" у американцев их компьютерную систему IBM-360 и воспроизвести у нас. К сожалению, победила вторая точка зрения. Воспроизведенная у нас американская серия больших ЭВМ получила название ЕС (единая система). ЕС ЭВМ оттянула на себя все средства, так что собственным разработкам был "перекрыт кислород". В результате ко времени появления персональных компьютеров страна оказалась без соответствующих наработок и разработчиков. И сейчас имеем то, что имеем.

Диверсия ЦРУ?
Кстати, есть версия, что легкость, с которой удалось через Финляндию и подставные фирмы получить документацию IBM, не случайна и что ЦРУ "подбросило" нам все это. Некоторые считают это крупнейшей диверсией против СССР данной шпионской организации.
Следствием стала зависимость от США в области компьютерной техники.

Каждый должен нести свою ношу
Итак, цена управленческой ошибки может быть непомерной. А значит, руководитель должен сосредоточиться на выполнении собственных функций, не тратя время и силы на то, чтобы подменять штат подчиненных.
В связи с этим в "Правилах для управленческого персонала" многих эффективно работающих предприятий есть и такое положение: руководитель не имеет права выполнять работу, которую может исполнить кто-то из его подчиненных (за исключением случаев, связанных с опасностью для жизни и здоровья). Поэтому манипуляции подчиненных, перекладывающих на руководителя свою работу и ответственность за нее (а примеры подобных манипуляций мы приведем), вовсе не безобидны. Они являются одной из причин низкого качества работы руководителя. Отсюда следует, что одна из обязанностей руководителя - противостоять манипулированию собой, чтобы в конце концов не получилось, как в анекдоте:
На фабрике "Заря человечества" собрание.
Председатель профсоюза отчитывается о проделанной работе:
- Товарищи, наш профсоюз добился, чтобы рабочий день был сокращен до пяти часов.
Аплодисменты.
- Так же, товарищи, мы добились трехдневной рабочей недели!
Овация.
- Но мы, товарищи, хотим, чтобы наши рабочие, что бы ни случилось, работали еще меньше - только по средам.
Гробовая тишина. Голос из зала:
- Это че, типа КАЖДУЮ среду?!

11.2. ПОДЧИНЕННЫЕ УПРАВЛЯЮТ РУКОВОДИТЕЛЯМИ

Крупный успех составляется из множества продуманных и предусмотренных мыслей.
В. О. Ключевский

Манипуляция "Обезьяна на шее"
Подчиненный обращается к начальнику: "Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если бы вы пару слов сказали - я могу набрать телефон их начальника". Польщенный шеф соглашается: "Ладно, давай, скажу".
Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия: "Ну ладно, иди, я решу этот вопрос", - говорит начальник.
На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: "Ну как, не решили?" Занятый текучкой, руководитель машет на него: "Иди, работай, решу". Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос и т.д.
Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим - подчиненный? Ответ дает трансактный анализ (рис. 24).

Явная трансакция со стороны подчиненного - уважительное В->Р ("Парламентер") дополняется скрытой - беспомощность, обращение за покровительством (Д-->Р: "Недотепа").
Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на покровительственную позицию (Д->Р), которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его работы.
На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется "обезьяна на шее". Можно сказать, что в описанном случае "обезьяна" перескочила на шею начальника.
Мишенью воздействия в этой манипуляции является тщеславие руководителя. Приманкой - кажущаяся легкость исполнения.

Когда это бывает?
Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний по любому поводу, являет для руководителя постоянную угрозу только что описанной манипуляции.
Ведь даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго - уменьшается.
Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль начальника, издержки которого очевидны: творческий потенциал работника оказывается не востребованным, отдача от него намного меньше возможной. В то же время начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также не на пользу делу.
Подчиненный, действующий описанным образом по собственному почину, является манипулятором. Если это делается им преднамеренно, то выигрыш - снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно, то выигрыш психологический. Ибо если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения - Дитя, потребность в покровителе - Родителе, то есть трансакция "Недотепа".

Защита от манипуляции "Обезьяна на шее"
Пассивная. Руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но у него нет на это времени.
Точки над i. Работа поручена вам; вот и исполняйте.
Контрманипуляция. Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарплату... Не хотите?.. Тогда идите и работайте.

Манипуляция "Хочу с вами посоветоваться"
Некоторые работники любят заходить к руководству "посоветоваться". Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку если дело провалено, то остается возможность списать на качество совета: "Я все сделал, как вы сказали". (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.)
Трансактный анализ данной манипуляции совпадает с тем, что был проведен для предыдущей манипуляции и изображен на рис. 24.
Защита от манипуляции "Хочу с вами посоветоваться"
Пассивная. Руководитель вводит правило не приходить к нему "посоветоваться", не имея своих предложений. Это, лучшая в данном случае из всех защит, поскольку не содержит конфликтогенов и делает ненужной все остальные приемы.
Если подчиненный приходит со своими предложениями, но хочет посоветоваться, какое больше подойдет с точки зрения руководства, то возможен, например, такой диалог:
- В чем трудность?
- Сомневаюсь, какой вариант лучше.
- А если бы меня не было (командировка, отпуск), чтобы вы предпочли?
- Я думал опереться на ваше мнение...
- Вижу, что вы не додумали, а у меня нет времени на разговоры. (Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант: "Проверьте себя еще разок, решение - за вами".)
Главное - не допустить снятия ответственности с подчиненного.
Точки над i. Руководитель: "Вам решать - вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас - своя".
Контрманипуляция. "Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о... (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен решать ваши проблемы, а кто решит мои, наши?!" и т.д.
Думается, что после такого разговора подчиненный никогда не придет "посоветоваться".

Манипуляция "Меня рвут на части"
Работник, охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него "навалено".
Любопытно, что некоторые поступают так не до конца осознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция "Казанская сирота"
Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы сослаться на то, что им не руководят, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т.д.

Манипуляция "Дитя на работе"
Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется. Типичные высказывания манипуляторов этого толка: "Я не профессор", "Я слабая женщина, что вы хотите?", "Мы академий не кончали". Выгодно слыть дураком и вызывать сочувствие.

Защита от указанных манипуляций
В случае трех последних манипуляций защита производится по одинаковым схемам.
Пассивная. Главное - не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воздействия манипуляторы всех этих трех мастей используют несовершенство контроля загрузки работников и их ответственности, отсутствие системы работы с кадрами.
Введение объективных критериев оценки продуктивности труда сотрудников и гласная оценка эффективности каждого - лучшая защита от манипуляций, подобных разбираемым. Сюда же относятся четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающие текущие изменения производственной ситуации.
Активная. Чем дольше манипуляторам доводится пользоваться плодами своей находчивости, тем крепче они будут держаться за завоеванную привилегию бездельничать. Поэтому активное разоблачение их совершенно необходимо, и чем раньше, тем эффективнее оно будет.
Точки над i. Выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника. Неорганизованному достаточно помочь наладить свою работу. Другому - намекнуть (или сказать открыто), что руководство понимает применяемые хитрости и не оставит это без наказания. Третьего - наказать, доведя до всеобщего сведения причину порицания, а также механику манипуляций.
Контрманипуляция. Ее заслуживают сильные, закоренелые манипуляторы.
1. Довести до сведения членов коллектива, что им фактически приходится выполнять работу "за того парня", получающего зарплату за безделье как за полноценный труд. После того как манипулятор будет окружен недоброжелательством коллег, можно примерно наказать его.
2. Слухи о возможном сокращении штатов заставляют каждого подтянуться, реально оценить свой вклад и полезность для организации. А заодно настраивают на критическую оценку деятельности коллег.
Мишенью воздействия во всех трех последних манипуляциях является нечеткое распределение обязанностей и ответственности. Приманкой - желание и руководства, и коллег по работе идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором под угрозой собственного сокращения - с бездельниками не церемонятся. В обоих случаях будет лучше доводить до сознания каждого известный тезис: "Тот, кто хочет работать, ищет средства ее выполнения. Кто не хочет работать, ищет отговорки".

Манипуляция "Получить подпись руководителя"
Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако, если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, его не подпишет. Чтобы все-таки получить подпись, иногда действуют так.
Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом небрежно протягивает документ:
- Бот, подпишите пожалуйста.
- Что это?
- Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает вашей подписи.
Начальник пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом, да еще и инсценирует спешку.
Нередко эта хитрость срабатывает.
Цель манипуляции - взвалить ответственность на руководителя. Случись что - отвечать тому, чья подпись на документе.
Мишенью является психологическая особенность: мы не можем одинаково эффективно делать сразу несколько дел, тем более в условиях спешки. Приманка в этом случае - интерес к отвлекающему внимание сообщению.

Защита
Пассивная. 1) Не пытаться делать несколько дел сразу; 2) ничего не подписывать, не читая; 3) не позволять навязывать себе темп принятия решения.
Точки над i. Не мешайте мне прочесть. Кто знает, что вы там понаписали.
Контрманипуляция.
- Хотите сделать из меня того прораба?
- Какого прораба?
- А вот послушайте. Один умник вроде вас втерся в доверие к прорабу, так что тот подписывал ему бумаги, не читая. Этот же умник подсунул на подпись несколько "нарядов", якобы выполненных. Один наряд - на букеты цветов для супруги прораба, конфеты и прочие подарки. Второй - за "соблазнение" супруги, третий - за "ее обслуживание в части удовлетворения ее сексуальных желаний". Затем этот мерзавец размножил эти "наряды" на ксероксе и разбросал по территории. Хороший человек был осрамлен. Вы не из таких шутников?
Вы меня поняли? Доверие надо завоевать! А пока запомните: будете мешать читать - мало не покажется!
Вариант, конечно, не из мягких, грубоват. Но если учесть, что основная задача контрманипуляции - отбить желание впредь пытаться манипулировать, то цель заведомо достигается. А манипуляция очень опасная, так что защищаться от нее необходимо.

Манипуляция "Отпустите с работы"
Сотрудница отдела, зная медлительность ее начальника, решительно открывает дверь его кабинета, размашистым шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:
- Владимир Петрович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?
- А что такое?
- Понимаете, мне как женщине неудобно говорить об этом.
- Что, очень надо?
- Очень.
- Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите.
Чувствуя недовольство происшедшим, руководитель взял этот журнал и понял причину - эта работница отлучалась намного больше всех.
Почему он ее отпустил? Во-первых, неудобно было узнавать причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить... Итак, мишень воздействия - медлительность. Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп. Приманка - желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в "женские" дела.
Поняв технологию этой манипуляции, руководитель к следующему стремительному визиту этой подчиненной оказался подготовленным. На ее просьбу он ответил своей - рассказать, в каком состоянии исполнение его последнего задания (пассивная защита).
Пока она рассказывала, он догадался расставить точки над i. На ее повторный вопрос об отлучке заявил:
- Я тут посмотрел журнал отлучек. И обнаружил, что вы одна отпрашиваетесь больше, чем пол-отдела. Это может вызвать справедливые нарекания ваших коллег. У всех ведь есть личные дела, не только у вас. Поэтому для вашего же блага вам лучше остаться на работе. Планируйте впредь свои дела на нерабочее время.
Контрманипуляция:
- Я бы рад отпустить вас, но не дадим ли мы с вами тем самым повода говорить, что я к вам "неровно дышу", отпуская вас во много раз чаще, чем остальных. Есть ведь и завистливые люди. "Стукнут" вашему мужу - неприятностей не оберетесь.
- Ну уж вы скажете. Хорошо, но хоть сегодня отпустите. А то я договорилась о встрече.
- И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованием дисциплины. Раз вы не поняли намека, скажу прямо. Вот мое решение: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не заходить.
Работница оказалась лишена увольнительных на полгода.

Манипуляция "Через голову начальника"
Вышестоящий руководитель нередко дает поручение работнику через голову его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоящего.
Начальник чувствует себя уязвленным. Во-первых, всякий раз неприятно получать отказ от подчиненного. Во-вторых, эти задания поручить больше некому, приходится выполнять техническую работу за подчиненного. Не меньше его беспокоит и то, что он не уверен, .всегда ли подчиненный действительно занят работой на вышестоящего или он иногда просто прикрывается этим. Иногда начальник не застает подчиненного на работе, тот оставляет записку, что его отпустил вышестоящий.
Пассивная защита, здесь бесполезна, ибо как раз из-за отведенной ему пассивной роли наш руководитель и страдает.
Контрманипуляция невозможна, так как она является конфликтогеном, а ссориться с начальством - себе дороже.
Остается расставить точки над i: поговорить с вышестоящим руководителем, в какое положение тот его поставил. И попросить все поручения давать ему самому или через него. (Между прочим, так и положено согласно деловой этике.) От такого порядка действий вышестоящий не пострадает, а нижестоящий вернет свой статус руководителя и контроль над подчиненным.
Мишенью воздействия здесь является склонность вышестоящего руководителя к нарушению правил деловой этики. А приманкой - "удобство" прямого обращения к непосредственному исполнителю.
Эта манипуляция интересна тем, что используется определенный непрофессионализм вышестоящего руководителя (в плане работы с персоналом), а жертвой выступает третье лицо - непосредственный начальник. Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, своевременно проинформировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему, то тогда манипулятор - он.

"Вы нас меньше любите"
К руководителю заходит группа женщин, его подчиненных:
- Иван Иванович, вы меньше любите нас, чем начальник-сосед своих женщин!
- Почему вы так решили?
- Ну как же! Вон у них и зеркала в комнатах, девочки могут привести себя в порядок, и холодильник он им выбил в хозчасти!
- Девушки, вы и так красивые! А холодильник-то зачем?
- Как же! Вы ведь домой приходите, вам ужин - на стол. А после работы разве что купишь? Одни очереди. А так хоть в обед сбегаем и купим. А без холодильника до вечера все испортится.
- Так положите к соседям!..
- Места не хватает! Не пускают. Иван Иванович, вот мы тут заявочку написали, вы только подпишите. Мы сами будем это дело проталкивать
- Ладно, давайте, подпишу.
Так начальник помимо своей воли оказывается втянут в дело, которым не собирался заниматься...
Мишенью воздействия здесь явилось желание руководителя быть любимым своими подчиненными... не меньше, чем другие руководители, приманкой - кажущаяся простота исполнения. Только подписать. Правда, потом его также "раскрутят" и на проталкивание: сказал "А" - говори и "Б". Ведь заявку нужно будет отстаивать, приводить "производственные причины" необходимости холодильного агрегата, чтобы не выглядеть простым попрошайкой.
Никакого ущерба производственным делам задуманная женщинами акция не наносит. Более того, забота о подчиненных должна входить в джентльменский набор хорошего руководителя. Поэтому защиту от этой манипуляции выстраивать не будем.

Манипуляция "Трус и Бывалый"
Некий руководитель Т. больше всего на свете боится не угодить своему начальству. Зная это, некоторые подчиненные, опасаясь возможного отказа Т. на свою просьбу, подают ее так, что будто бы она уже обсуждалась с высшим руководством и нашла положительный отклик или что были доброжелательные проявления со стороны этого руководства. Не желая рисковать, Т. старается просьбу удовлетворить.
Пикантность состоит в том, что об этой ситуации либо вообще не было разговора "наверху", либо о ней так мимоходом сказано, что не требовалось ответа руководителя.
Мишенью воздействия является удовлетворение потребности непосредственного руководителя в безопасности, а приманкой - возможность решить вопрос без риска для себя.

Как попасть к занятому начальнику
Психологи установили, что вероятность попасть в труднодоступный кабинет зависит, в частности, от первой фразы посетителя, с которой он обращается к хозяину кабинета, открыв дверь.
Чаще всего встречаются следующие фразы:
Здравствуйте. Я (такой-то).
Я (такой-то). Здравствуйте.
Извините, я не помешал?
Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать...
У меня к вам важное дело.
Разрешите (можно) войти?
Последняя является наиболее выигрышной. Причина этого - в скрытом воздействии фразы на подсознание хозяина кабинета. Спрашивая разрешение войти, посетитель отводит себе роль гостя. Тогда тому, к кому он обращается, выпадает роль хозяина. А закон гостеприимства у нас в крови, и разрешит войти хозяин кабинета раньше, чем успеет это осознать. Ведь мы отвечаем отказом войти в очень редких случаях.
При этом осуществляется трансакция В->В и обратная (разрешение войти) В<-В. Таким образом, осуществляется (и принимается) взаимная трансакция "Коллеги", наиболее предпочтительная для посетителя.
Среди перечисленных выше обращений есть два, заведомо проигрышных. Они идут под номерами 3 и 4. Посетитель занимает позицию Д (беспомощность, чувство неуверенности). Такому проще всего отказать - и в "доступе", и в решении его вопроса. Ведь имидж Дитяти не способствует убедительности аргументов (см. раздел 8.4; 14 правил, помогающих убеждать).
Остальные три варианта обращения к хозяину кабинета являются нарушением деловой этики; посетитель фактически начинает разговор, не получив на него согласия. Эта попытка скрытого управления часто кончается для инициатора плачевно, так как скрытое воздействие вызывает у адресата отрицательные эмоции. Наоборот, просьба о разрешении войти вызывает положительные эмоции - ведь она подчеркивает уважение права руководителя на монопольное обладание личностным пространством (в данном случае - это кабинет).
Защита от лишних посетителей продумана бюрократами давно: "Без доклада не входить". Это значит, что сообщит о вас, когда посчитает нужным, секретарь, референт или помощник. Но опять же доложит он в зависимости от того, насколько достойно и в то же время уважительно к нему вы повели себя.

Манипуляция "Деньги пришли!"
В организации хроническая нехватка средств. Руководство постоянно ссылается на это, когда кто-то ставит вопрос о выделении премий за ударную работу.
Но вот один из работников узнал раньше начальника о выделении отделу крупной суммы. И быстро - к начальнику.
- Петр Петрович, как вы оцените выполнение моей группой последнего заказа?
- Отличная работа!
- Народ рассчитывает на соответствующее вознаграждение.
- Да, когда будет возможность, обязательно отметим.
- И вы учтете, что весь заказ выполнен именно моими ребятами? А то нахлебников на премию всегда набирается...
- Не беспокойтесь, все деньги будут ваши.
- Вот спасибо! А то мы так боялись, что посрезают...
- Нет-нет, будьте спокойны.
- Хоть по паре окладов будет на брата?
- Будет, если хватит.
- Ну слава богу! Пойду обрадую ребят!
- Может, не будем торопиться. Денег ведь нет...
- Да в том-то и дело, что пришли!
- Не может быть!
- Точно, я сам своими ушами слышал.
- Ну что ж, тогда поздравляю...
Мишенью воздействия здесь являлось желание руководителя выглядеть хорошо перед работниками. Приманка - легкость обещаний дать то, чего пока нет. Она-то стала ловушкой из-за неинформированности руководителя.

Манипуляция "Мелкие услуги"
Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: достать дефицитную запчасть, привезти из командировки, из отпуска небольшой презент, в день его рождения или другой праздник поздравить его более прочувствовано или сделать лучший подарок, чем остальные, занять для него очередь и т.д. и т.п.
Все это подается как искреннее проявление уважения, и поскольку систематически повторяется, то создает у руководителя ощущение долга перед отправителем этих воздействий, особенно если тот действует тонко, ненавязчиво. И долг этот обычно возвращается - повышением по службе и/или оклада, премиями, престижными командировками и т.п.
Принимая подобные "ухаживания", руководитель с позиции Родитель или Взрослый (в зависимости от ситуации) переходит в позицию Дитя. Большое влияние на его решения начинают оказывать чувства.
Превалирование чувств в подобных ситуациях прямо зафиксировано Исааком Бабелем в его "Конармии". Им упомянут один офицер, который делал при штабе блестящую карьеру, не будучи способным в военном деле. Офицер этот наловчился сочинять поздравительные стихи. И на всех юбилеях, именинах, "замачиваниях" новой должности или звания он ублажал виновника торжества своими виршами. Это было единственным двигателем его стремительной карьеры.

Лесть и комплименты
Руководитель и его жена работают в одной организации. Она к нему подступила однажды с допросом:
- Ох, и любишь же ты льстецов!
- А за что мне их не любить? Человек ко мне с уважением. А я что - по морде его за это? Или привечать тех, кто спорит, не слушается, не уважает? Нет уж, ты меня не переделаешь!
Конечно, далеко не все руководители так откровенны в симпатиях к льстецам. Но тонкий умелый комплимент найдет дорогу к любому сердцу. (О правилах эффективного комплимента, напомним, рассказано в разделе 7.2.)
Мишенью воздействия при лести и комплиментах является тщеславие адресата. А приманка "организуется" отправителем воздействия по ситуации.

Манипуляция "Молодой, да ранний"
Молодой работник, имеющий малый опыт работы, но получивший специальное образование, активен в работе. Спустя некоторое время, приобретя достаточно высокий уровень практической подготовки, просит руководство разрешить ему сдать квалификационный экзамен. Непосредственный начальник его поддерживает, однако коллеги, имеющие большой стаж работы, обращаются к более высокому руководству с жалобой, обвиняя претендента на повышение в том, что он использует для продвижения по службе свои личные отношения с начальством. Непосредственный начальник, по их утверждению, во всем оказывает ему покровительство. В заключение предлагается ввести критерии присвоения более высокой квалификации, в которых большее значение придавалось бы стажу работы.
Мишенью воздействия жалующиеся избрали отсутствие четких критериев продвижения работников по службе. Как следствие - решение этих вопросов по усмотрению руководства. Приманка - хорошие отношения между молодым работником и руководителем.
Защита от подобных манипуляций состоит в устранении мишеней, то есть установление единых правил и условий продвижения по службе.

"Не с моей квалификацией..."
Начальник дает подчиненному задание, от которого тот отказывается, так как, по его словам, эта работа требует более высокого квалификационного разряда. Это уже не первый случай, и всякий раз работник добавляет, что ему этот разряд уже несколько лет не повышали.
Таким образом, подчиненный может, ни разу не попросив руководителя прямо, вынуждать заняться оформлением ему более высокого разряда. К противодействию работника подталкивает сама ситуация. Начальнику в этом случае целесообразно оценить доводы подчинённого объективно, и если задание может быть выполнено в рамках той квалификации, которой работник уже обладает, а для присвоения более высокой пока что нет оснований, то отказ от работы может расцениваться как нарушение трудовой дисциплины с соответствующими последствиями. Разъяснив это работнику, руководитель осуществляет защиту типа "точки над i".
Если же доводы подчиненного основаны на реальных фактах, то лучше с ними согласиться и не вынуждать работника добиваться конфликтным способом того, на что он объективно имеет право.

Манипуляция "Незаменимый"
В организации работает специалист, от чьей деятельности зависит функционирование многих отделов. Используя это, он диктует условия своему руководителю, отказываясь в случае их невыполнения от поручений руководства. Вышестоящее же начальство не реагирует на просьбы непосредственного руководителя "незаменимого" работника о его увольнении, так как не может (или не хочет) подобрать ему замену.
Прежде всего нужно сказать, что известная формула управленцев "незаменимых нет" имеет свои основания. На самом деле любому работнику можно в большинстве случаев найти или подготовить (если не сразу, то постепенно) более или менее равноценную замену. Поэтому если вокруг работника в глазах руководства создается ореол незаменимости, то это скорее всего результат целенаправленных усилий самого работника. В этом можно увидеть пример искусной и кропотливой подготовительной работы манипулятора, в результате которой у него возникает огромное психологическое преимущество. Таким образом, мишень воздействия подготовлена самим "незаменимым".
С другой стороны, вряд ли он сумел бы этого достичь, если бы не обладал действительно выдающимися профессиональными качествами. Поэтому не удивительно, что такой сотрудник пытается добиться и соответствующего вознаграждения. И если работник не может получить такового иными средствами, ему приходится прибегать к давлению на руководство. Здесь мы имеем лишнее подтверждение того, что манипуляция иногда может быть для человека единственно доступной формой защиты своих личностных ценностей и целей, и в этом случае она вполне оправдана.

Манипуляция "Меня терроризируют"
Работница постоянно жалуется своему начальнику. Объект жалоб - ее коллега, которая якобы систематически унижает ее человеческое достоинство. При разборе жалоб выясняется, что под унижением она подразумевает высказанные ей претензии по поводу многочисленных и повторяющихся ошибок в работе. О степени корректности этих замечаний спорящие придерживаются противоположных мнений: жалующаяся утверждает, что их тон унизителен, ее оппонентка, напротив, уверена, что они носят исключительно деловой и тактичный характер.
Так как руководитель не может постоянно осуществлять непосредственный контроль над подчиненными, то совершенно естественно, что такие подробности их общения между собой остаются для него неизвестными. А неполная информация - один из самых удобных для использования в манипулятивных целях факторов, предоставляющих манипулятору огромную свободу для истолкования любых событий наивыгоднейшим для себя образом. Именно этим пользуется в данном случае автор жалобы, чтобы перевести происходящее из плоскости деловых отношений в эмоционально-личностную. Руководителю целесообразно применить защиты типа "Точки над i", то есть особенно тщательно контролировать работу сотрудницы, жалующейся на унизительное обращение. Что касается критикующей, то порекомендовать ей на это время вообще не вступать в контакт со своей оппоненткой, а если это невозможно, то максимально ограничить общение, чтобы не давать повода для новых обвинений (пассивная зашита). Если в результате особого контроля у жалующейся сотрудницы будут обнаружены реальные серьезные просчеты в работе, то дальнейший разговор можно будет вести уже с точки зрения объективных фактов, то есть перевести обсуждение в деловую плоскость.

Манипуляция "Как ты, так и я"
Руководитель обращается к работнику с просьбой о выходе на сверхурочную работу. Работник, помня о том, как руководитель в прошлом несправедливо, по его мнению, с ним обошелся, отказывает ему в этой просьбе. В результате работа сорвана.
Пример демонстрирует важность неформальных отношений между руководителями и подчиненными. Невозможно в виде формальных предписаний выразить все то, что должны выполнять работники для обеспечения нормального функционирования производства. Поэтому необходимо, чтобы работающие шли навстречу друг другу, а такое отношение может существовать только при условии его взаимности.
Подтверждается это, в частности, опытом японского менеджмента, из которого известно о так называемых забастовках типа "работаем по правилам". Работники во время таких забастовок строго выполняют формальные предписания и прямые обязанности, предусмотренные должностными инструкциями, но абсолютно игнорируют распоряжения, сколько-нибудь выходящие за рамки утвержденных положений и указаний.
Таким образом, формальная дисциплина соблюдается безупречно, и работников не за что наказать. Тем не менее в результате таких действий производственные процессы оказываются парализованными. Все это говорит о том, что действительно невозможно формализовать столь сложную область деятельности, как управление людьми.
Мишенью воздействия манипуляции "Как ты, так и я" (и подобных ей) является зависимость руководителей от отношения к ним подчиненных. Приманкой служит забвение начальником этого обстоятельства.
Защитой от подобных манипуляций является установление добрых неформальных отношений между руководством и персоналом. Партнерство - это улица с двусторонним движением, и об этом следует помнить и руководителям, и подчиненным.

Манипуляция "А вы слышали?"
Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. и с порога ("Вы еще не слышали?..") начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принимаются бурно обсуждать принесенную новость. Начальник, тоже находящийся среди обсуждавших, как местный депутат не может остаться равнодушным. Сама же Н. довольно скоро перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол.
Цель манипуляции очевидна - отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него. Мишень воздействия - интерес к политическим новостям. Приманка - "сенсационность" озвученного заявления, действительная или мнимая. В последнем случае внимание к новости вызывалось возбужденным тоном рассказчицы.
Для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задаются стремительный темп, возбужденные интонации, быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на руководителя при этом лучше маскируется, а "разогрев" аудитории "разогревает" и начальника).
Помимо того, что разговор отвлекает внимание от опоздания Н., он еще и прекрасно маскирует ее манипулятивное намерение, позволяя при случае сказать: "Я просто поделилась своим впечатлением". Во фразе также содержится намек, что слушание выступления (чтобы проинформировать всех) - причина опоздания Н. (автоматизм мышления: "сразу после" значит "потому что"). В виде намека (побуждающего к неявному умозаключению) эта мысль как раз и имеет наибольшую силу воздействия.
То, как манипулятивно могут быть использованы паузы, видно из следующей ситуации.

Манипулятивная защита "Держать паузу"
Начальник цеха сообщает пожилому мастеру, что по распределению в их цех прибывает молодой специалист и нужно обеспечить его работой. Мастер, понимая, куда клонит начальник, молчит. Начальник цеха говорит далее, что в пожилом возрасте трудно справляться со все возрастающими нагрузками. Мастер продолжает молчать, всем видом показывая обиду, - ведь его неоднократно поощряли как лучшего по профессии.
Наконец, начальник прямо заявляет, что место надо освободить для молодого специалиста. Но, учитывая заслуги мастера, его не отправят на пенсию, а предоставят должность с меньшей ответственностью.
Как явствует из описания, осуществлена пассивная защита: сначала с помощью молчания мастер вынудил начальника озвучить уже принятое им решение. А затем с помощью того же молчания ("взял паузу - держи") выдавил из руководителя обещание, компенсирующее потерю должности.
Мишенью воздействия мастер избрал психический автоматизм: мы привыкли, что нам отвечают. Отсутствие ответа создает дискомфорт, и, стремясь уйти от него, говорящий идет на уступки. Приманки в данном случае не нужны - не мастер, а начальник цеха заинтересован в продолжении разговора. В нахождении конструктивного решения заинтересованы они оба. В результате достигнут компромисс.

Манипуляция "Барин нас рассудит"
Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за компьютером для выполнения его работы. Не желая уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить свою работу. Спор достигает ушей начальника бюро, который вмешивается и дает время младшему завершить работу.
Цель манипуляции подчиненного - не жалуясь официально (чтобы не прослыть доносчиком), тем не менее привлечь руководителя на свою сторону. Происходит опора на заемную силу - авторитет и власть начальника.
Мишенью воздействия является одна из социальных функций руководителя - быть регулятором производственных отношений. Приманкой послужил громкий спор, привлекший внимание нужного человека.

Неудобно отказать...
Две сотрудницы проработали вместе 20 лет. Не так давно одна из них стала начальницей другой. Зная, что муж начальницы хорошо зарабатывает, подчиненная обращается к ней с просьбой одолжить крупную сумму на покупку садового домика. Другой возможности не представится: домик продают намного дешевле других, но денег все равно не хватает. Женщина в сомнении: ясно, что в ближайшие полгода деньги точно не вернут, а инфляция "съест" рублевую сумму. Давать под проценты близким знакомым не принято. Отказать и вовсе неудобно - разговор стал достоянием женского коллектива.
Поделилась с мужем - что делать? Тот предложил: скажи, что в рублях у нас такой суммы нет, можем дать в долларах. На это предложение сотрудница сказала, что посоветуется дома. И больше этот вопрос не поднимала.
В данном случае удалось защититься от фактической манипуляции, возможно, не осознаваемой заемщицей: купим, наконец, строение, а там будем потихоньку отдавать, авось наскребем. То есть весь риск этого "авось" перекладывался на заимодавцев.
Во многих иных случаях так удачно выбраться из ситуации с одалживанием денег не удается. А это уже конфликтоген. Говорят же: хочешь потерять друга - одолжи у него денег.

Манипуляция "Обещанного три года ждут"
В начальный период работы одного из коммерческих банков - в условиях сверхприбылей и эйфории его руководителей - одна из работниц взяла крупный заем на год. И вот обусловленный срок завершается, но даже проценты еще не выплачены.
Ожидая, что от нее вскоре потребуют возврата ссуды, а такой возможности у нее нет, работница начала наводить справки об установках руководства банка в случаях конфликтов с должниками.
Выяснилось, что, во-первых, руководство старается избегать скандалов и обращений в суд. Заботясь о репутации банка, старается находить компромисс с должниками. Во-вторых, руководитель, подписавший ей разрешение на получение кредита, чувствует себя неуверенно в своем кресле.
Рассудив, что ему скандалы тем более не нужны, она обратилась к нему с просьбой продлить срок выплаты, объяснив, что сейчас это сделать она физически не в состоянии.
Руководитель обещал подумать. И через некоторое время указал ей процедуру, позволяющую решить данный вопрос. При этом новый документ был подписан другим руководителем - не без помощи "советчика".
Мишенью воздействия на адресата послужила его потребность в безопасности, а приманкой - желание избежать скандала.

Манипуляция "Вышестоящий не любит нашего начальника"
Работница Р., вся нацеленная исключительно на свою личную жизнь, подала со своим избранником заявление в ЗАГС. Теперь не проходило и двух дней, чтобы она не просила себе увольнительных по причине подготовки (как можно было понять) к грандиозной свадьбе. Радуясь за то, что личная жизнь Р. наконец-то наладилась, руководитель отдела О. сначала шел навстречу просьбам невесты. Но когда они стали чрезмерными, был вынужден отказывать.
Тогда Р. направилась к заместителю директора 3., живо описала ситуацию, заодно облив своего начальника О. грязью. Визитерша пошла к нему, так как знала, что 3. недолюбливал О. Он отпустил Р. и дал понять, что можно и впредь обращаться к нему.
Теперь, когда О. отказывал, Р. шла к 3., добавляла порцию компромата на О. и получала увольнительную.
Такое положение подрывало авторитет О., делало его положение шатким, и он понял, что необходимо как-то изменить ситуацию.
Поразмыслив, О. пришел к выводу, что в вину ему могут быть поставлены лишь поблажки, которые он делал своим работникам. Пригласив нескольких наиболее авторитетных сотрудников, он стал советоваться, что делать: послабление теперь становится опасным делом, а выполнять работу за Р. придется, по-видимому, чаще.
Сообщение об этом вызвало возмущение: никто не хотел лишаться послаблений и делать работу за Р. Решили провести собрание с обсуждением вопроса о трудовой дисциплине. На нем, как и предполагалось, всплыл факт частых отлучек Р. и что ее работу приходится выполнять другим. Чувствуя за собой поддержку замдиректора, Р. повела себя вызывающе. Это накалило обстановку. Стали составлять письменное обращение к директору с описанием плохой работы Р. и требованием уволить ее по статье. Р. заявила, что уйдет сама. Решили: если сегодня она не подаст заявление об увольнении, то завтра письменное ходатайство отдела на имя директора будет зарегистрировано в канцелярии. Р. уволилась.
В данной ситуации присутствовали и манипуляция, и контрманипуляция. В качестве мишени своей манипуляции работница использовала поблажки сотрудникам со стороны начальника отдела. Приманкой послужило негативное отношение замдиректора к О.
Пассивная защита со стороны О. была бессмысленной, поскольку каждый день ухудшал его положение. Из активных способов сначала О. принимал защиту типа "точки над i": раскрыл сотрудникам опасность, которую для них представляют действия Р. Тем самым он подтолкнул их на контр манипуляцию. Мишенью воздействия О. на коллектив послужило опасение лишиться послаблений. Приманкой - возмущение действиями Р. Коллектив перевел скрытое управление в открытое - ультиматум доносчице.

Манипуляция "На работу - по дружбе"
Во многих частных фирмах забывают, что лучше дружба, основанная на работе, чем работа, построенная на дружбе. Комплектование персонала в таких фирмах идет по линии дружеских и родственных связей, что является в дальнейшем источником манипулирования руководителем со стороны подчиненных. Злоупотребляя близостью к руководству, некоторые "друзья" спокойно нарушают дисциплину (пришел-ушел, когда вздумается), кое-как выполняют работу.
Вот и вынуждены терпеть таких горе-работников.
Мишенью воздействия на адресата (руководителя) как раз и являются дружеские (родственные) связи.
У зверей - проще:
Говорит барану волк
- Ну какой от дружбы толк?
Если мы с тобой друзья,
Значит, съесть тебя нельзя?!
И в заключение - анекдотический случай.
Руководитель с кислым видом обращается к автору большого проекта:
- Проект неплохой, надо только дописать некоторые детали, чтобы любому идиоту было понятно.
- Хорошо. Какие места вам не понятны?
Цель манипуляции автора проекта - сквитаться за тот моральный ущерб, который руководитель нанес ему, не похвалив за большую, хорошую работу. Мишень воздействия - логический ляпсус, который допустил руководитель.

11.3. СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ

Уделяйте главное внимание не работе, а работнику!

Японский лозунг

Поручение трудного задания
Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное. Руководители могут уменьшить сопротивление несколькими способами.
Поблажками незадолго до того, как дать поручение.
Обильной похвалой или комплиментами в начале разговора.
Бросают вызов, если имеют дело с честолюбивым подчиненным (см., например, в разделе 10.3 "Управление строптивым подчиненным").
Метод желаемых ситуаций
Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.
Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет к нужному решению.
Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, - наилучшая демонстрация уважения к подчиненному. И он с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.
Вместе с тем "завалить" дело, спланированное самим, значит расписаться в своей несостоятельности, поэтому к выполнению своего решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства.

Метод комплиментов
В менеджменте установлено правило: "Говорите как можно чаще комплименты подчиненным".

Поговорка менеджеров: не похвалишь - не поедешь.

По опыту занятий автор знает, что во всякой группе обучаемых, как правило, оказываются несколько человек, которые глубоко сомневаются, что так надо вступать. Опасаются "захвалить", "перехвалить", "разбаловать" подчиненных.
При этом не учитывают несколько важных обстоятельств.
1. В нашей стране сложился крен в сторону жесткого обращения с подчиненными. Проявляется это, во-первых, в том, что их не принято хвалить. Во-вторых, в рачительном преобладании наказаний над поощрениями, в то время как установлено, что поощрения являются значительно лучшим стимулом к труду, чем наказания.
Вот пример: принято за опоздания наказывать. На некоторых предприятиях за это депремируют. Однако при введении системы материального поощрения за отсутствие опозданий дисциплина резко улучшается, несмотря на незначительность суммы премий.
При традиционно жестком обращении с подчиненными опасность "перехвалить" сильно преувеличена.
Говорят: ласковое слово и кошке приятно. Приведем экспериментальные данные, касающиеся тех, для кого кошки являются злейшими врагами.
Канадский психолог Торгдайк установил, что те мыши и крысы, которых поощряли (поглаживали, давали им какое-то лакомство), выросли более здоровыми и сообразительными. В частности, они научились проходить лабиринты быстрее, чем те, которых наказывали за плохое исполнение задания.
2. Напомним, что в основе хорошего комплимента должен лежать факт. То есть основу комплимента должен создать сам подчиненный. Для того чтобы получать комплименты, надо их заработать.
Люди любят выслушивать комплименты, любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. Вот почему методы поощрения лучше стимулируют труд, чем наказания.
В США широко известна следующая история. Один из богатейших людей, сделавший состояние своим талантом, завещал выбить на своей могильной плите надпись: "Здесь покоится человек, самым главным достоинством которого было то, что он умел окружить себя людьми, более умными, чем он сам".
Можно представить, сколько и каких комплиментов он при жизни подарил людям, которые работали на него, если он позаботился сказать им доброе слово, даже уйдя в мир иной!

Искусство критики: исцелять, не раня
Критика является острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости следует не забывать, что критика, особенно если она бесцеремонна, больно ранит самолюбие критикуемого. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособным. Это тот случай, про который говорят: благими намерениями вымощен путь в ад. В данном случае - ад неприязненных отношений.
Это не удивительно, ведь критика как таковая вообще относится к числу конфликтогенов, то есть поступков или высказываний, могущих привести к конфликту.
Для того чтобы защититься от эмоциональной раны, первая реакция многих в ответ на критику - это найти предмет критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, в плохом настроении ("не С той ноги встал"), в попытке найти "козла отпущения" и т.п.
Чтобы избежать этих отрицательных моментов, необходимо исполнять определенные правила.
Если подчиненный проштрафился, то он ожидает, что руководитель будет к нему не только строгим, но и справедливым. А поскольку многие ищут прежде всего объективные и уважительные для себя причины и не склонны винить себя, то, если их не выслушать, создается впечатление несправедливости критики. Поэтому необходимо выполнять следующие правила.

Выслушайте объяснения (помните: 40% критики идет не по адресу).
Сохраняйте ровный тон (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: "Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!").
Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить, и похвалите. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применять в преддверии серьезной критики. Например, вы говорите: "Мы с вами работаем вместе (столько-то лет). Нередко ваши результаты были просто великолепны (приводите 1-2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?"
В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований - ведь он увидел, что отмечается все - и хорошее, и плохое.
Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Поскольку сопоставление хорошего и плохого сделает и вашу позицию более взвешенной, более терпимой. А это облегчит и выполнение двух предыдущих правил: выслушать и сохранять ровный тон.
И конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.
Это очень важный момент: ведь недовольство критикой "съедает" значительную часть конструктивного смысла замечаний.
Критикуйте поступки, а не человека. Естественно спросить: "Чем вы объясните просчеты в вашей работе?". И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков ("бездельник", "разгильдяй", "лодырь" и т.п.). Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания. Осознание же ошибки - это уже путь к ее исправлению.
Не ищите "козла отпущения". Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда имеют смелость сказать об этом руководителю. И если критикующий ищет "крайнего", то за его спиной они выскажут все, что думают о нем.
Ищите вместе решение, а не обвиняйте. Обвинительное "жало" не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему "сохранить лицо", то есть не унижайте его достоинство. Об этом же говорит правило Паскаля (см. раздел 8.5).
Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Фактически уже сами по себе дельные замечания и дадут именно такой результат. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность - это тот перебор, который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном.
Итак, необходимо направить мысли провинившегося по конструктивному пути. Этому способствуют и следующие правила.
Не критикуйте при свидетелях. Критика при посторонних тем сильнее понижает имидж человека, чем больше свидетелей его позора. В противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях.
Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.
Не акцентируйте внимания на допущенных промахах, не сыпьте соль на раны, переходите сразу к поиску выхода из создавшегося положения.
Проявите эмпатию к критикуемому. Поставив себя на его место, легче понять, как исцелить от ошибок, не нанося ему ран.
Итак, подведем итог:

Девять правил критики
1. Прежде всего выслушайте объяснения.
2. Сохраняйте ровный тон.
3. Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить.
4. Критикуйте поступки, а не человека.
5. Не ищите "козла отпущения".
6. Ищите вместе решение, а не обвиняйте.
7. Не критикуйте при свидетелях.
8. Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.
9. Проявите эмпатию.

Скрытое замечание
Замечание, как и всякая критика, является конфликтогеном. Опытные руководители стараются ослабить конфликтную составляющую замечания. Для этого надо, чтобы замечание достигло разума, но не задело чувства.
На совещании двое присутствующих разговаривают, думая, что председатель, выступая, не замечает этого.
Руководитель вставляет в свою речь следующие слова:
- Когда я учился психологии управления, то профессор, ведущий занятия, увидев, что кто-то не слушает, громко сказал: "Эй вы, болтуны!" (Эти слова наш руководитель тоже сказал громко, после паузы.) После чего никто не рисковал отвлекаться.
Услышав это, наши болтуны также перестали отвлекаться.
Таким образом, достоинство нарушителей не было принижено (ведь замечание относилось как бы не к ним). Но их поведение руководитель изменил в нужном ему направлении.
О вреде заглядывания под юбки
Приведем пример, показывающий эффективность скрытых замечаний. Он заимствован нами из ставшего классическим американского "Курса для высшего управленческого персонала" [11].
Конструкторский отдел был укомплектован способными выпускниками престижных университетов, но работал неудовлетворительно. Руководство увидело причину этого в неудачном размещении отдела. Он располагался под лестницей. Снующие над головами ребят представительницы прекрасного пола волновали их воображение. Услышав очередные каблучки, они постоянно задерживали свои взгляды на ножках, открывающихся все выше и выше, когда их обладательницы взбирались наверх. Было решено перевести отдел в другое место. Но, чтобы не обидеть молодых людей обвинением, что они больше пялятся на женские ножки, чем смотрят на кульманы, истинная причина была объяснена заботой об улучшении освещения. В результате перемещения показатели отдела стали намного более привлекательными.
Авторы "Курса..:" акцентируют внимание на уходе от открытого замечания и "демонстрации заботы". Нам же интересно добавить к этому, что здесь скрытым было не понуждение к действию, а истинная причина этого понуждения.

Семья как стимулятор хорошей работы
На ряде зарубежных предприятий прижилась практика "открытых дверей". Состоит она в том, что членов семей сотрудников приглашают посмотреть, как, в каких условиях работает глава (или член) семьи. Детям дарят фирменные сувениры и игрушки, женщинам - цветы, подарки. Руководство говорит хорошие слова об их муже (сыне, отце и т.д.), рассказывает, какую важную работу он делает.
Оказалось, что средства и усилия, затраченные на эти мероприятия, окупаются сторицей: отношение работников к фирме и своему труду улучшается. В семьях проникаются сознанием, что нужно создать условия для полноценного отдыха, с большим пониманием относятся к работе во внеурочное время. А в случае конфликтов на работе нередко помогают работнику более объективно воспринимать ситуацию.

Дети как стимул дисциплины
Начальник проводил планерку с самого начала рабочего дня - в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало ее. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерку перенесут на самый конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.
Дело в том, что весьма влиятельную группу составляли мамаши, спешившие после работы забрать детей из яслей-садиков. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его зареванным, которому разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница "объяснила", что "мама его не любит".
Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает, накажут так, что мало не покажется! Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует и справедливость известного правила менеджмента: исполнение распоряжения более качественно, если оно учитывает личные интересы подчиненного.

Управление нерадивым подчиненным
Оно может осуществляться, например, методом Сократа. Этот метод состоит в задавании цепочки вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению.
Например, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен такой вариант диалога:
Руководитель: "Вы были на совещании по вопросу о..?"
Подчиненный: "Да, был".
Руководитель: "Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?"
Подчиненный: "Да, а что?"
Руководитель: "Этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать" (делается поручение и определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (такое поведение не исключает руководитель), но сказать "нет" он не решится, дабы "сохранить свое лицо". А сказавши "да", он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом. Внимательный читатель наверняка обратил внимание, что руководитель одновременно использовал и правило Сократа (см. раздел 8.5).
В более сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.

Напряженные ситуации в общении с подчиненными

Цель предстоящих упражнений
Словам руководителя подчиненные придают большое значение. Особенно в напряженных ситуациях. Рассмотрим ряд таких случаев с целью обнаружения, какие ответы руководителя на обращение подчиненного показывают последнему, что руководитель понял скрытый смысл высказывания подчиненного. Цель руководителя - создать наилучшие условия для искренности собеседника и доверительной беседы. (Все ответы произносятся ровным тоном, чтобы интонацией не внести нового смысла.)

Ситуация 1
Молодой работник месяц работает в коллективе. В беседе с вышестоящим руководителем, принимавшим его на работу, заметил: "Не могу сказать, почему, но я не чувствую себя полноправным членом. Все приятные люди, но они как-то в тесном кружке, я ощущаю себя чужим среди них. Может быть, это все надуманно мной? Не знаю"...
Ответы:
а) Почему бы вам не сделать что-нибудь приятное товарищам?
б) Вам кажется, что группа вас не принимает?
в) Вы думаете, что чем-то не нравитесь коллективу?
г) Вы думаете, что они должны считать вас своим?
Разбор вариантов удобнее производить не в алфавитном порядке, а в смысловом.
Для того чтобы дать хороший ответ, надо прежде получить всю доступную информацию. Для ее получения не годятся вопросы закрытого типа, то есть те, после которых беседа заходит в тупик.
При ответе "а" фактически говорить не о чем. Задан вопрос закрытого типа, который является по существу советом. Совет этот дан без выяснения полной картины. Вполне могут быть обстоятельства, в которых нет вины новичка, но есть вина коллектива. Например, если есть традиции пьянства или воровства на производстве. В первом случае он сам может не хотеть "влиться", во втором - его будут чураться, чтоб не выдать скрываемое от начальства.
Существует множество причин, по которым коллектив не принимает новичка. Их можно разбить на три группы:
1) причины, связанные с личностью новичка: плохое отношение к труду, незнание работы, вызывающее поведение, плохие привычки, личные качества и т.д.;
2) причины, идущие от коллектива: наличие отрицательных установок, в которые положительный человек "не вписывается";
3) причины, идущие от руководства: работник принят, например, без учета мнения бригадира или приход нового работника уменьшает заработки остальных (туда, где хорошо зарабатывают, стремятся устроить "по блату").
Как видим, существует множество причин, которые идут не от работника. И предстоит разобраться, какое из обстоятельств служит истинной причиной.
В ответе "в" руководитель фактически исходит из вины новичка, что преждевременно.
Думается, что среди всех причин более всего расстроят молодого человека те, что связаны с его личностью. Поэтому сведение вопроса только к обсуждению, почему он не нравится коллективу (вариант "г"), не способствует разговору по душам.
Таким образом, ответы "а", "в", "г" не создают условий для доверительной беседы, то есть не достигают поставленной цели, а значит - неудачные.
В ответе "б" руководитель просто перефразирует слова собеседника, возвращая их в виде "зеркального" вопроса. На него будет естествен ответ "да". Он показывает, что руководитель правильно понял подчиненного, что важно для них обоих.
Всякое "да" в разговоре объединяет и способствует дальнейшему сближению (правило Сократа).
После этого вполне естествен следующий вопрос руководителя: "А в чем это проявляется?" - вопрос открытого типа, позволяющий получить необходимую информацию.
Вполне возможно, что, даже основательно расспросив, руководитель может ничего не посоветовать, а попросит зайти к нему через несколько дней, чтобы иметь возможность поговорить с некоторыми членами коллектива, которым доверяет, и только после этого что-то посоветовать молодому человеку.
Подобный визит должен принести пользу не только пришедшему, но и руководителю.
80% информации о взаимоотношениях в коллективе руководитель получает в виде конфликтов и жалоб. То есть многое от него скрыто. Поэтому всякая возможность получить информацию на более ранней стадии должна быть им максимально использована. И в данном случае руководитель заинтересован в доверительной беседе не менее, чем подчиненный.
Таким образом, вариант "б" является наилучшим. К этому же выводу мы придем, если проведем трансактный анализ диалога.
Работник задает трансакцию "Парламентер": В (рассудительность)->Р (покровительство). На эту трансакцию руководитель отвечает следующим: а) Д<-Р; б) В<-В; в) Д<-В; г) Д<-В.
Во всех случаях, кроме варианта "б", работнику отводится позиция Дитя (чувство вины, неуверенность или беспомощность) и осуществляется пристройка сверху. Это никак не способствует доверительному общению.
Только ответ "б" осуществляет пристройку рядом (трансакция "Коллега"), что настраивает на откровенный разговор и получение информации, без которой невозможно дать правильный совет.

Ситуация 2
Сотрудник сказал своему начальнику, недавно вступившему в эту должность: "Я уже давно здесь работаю и не помню случая, чтобы меня заставляли переделывать мой отчет. Вы первый, кто это сделал. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!.."
Ответы:
а) Вы считаете, что несправедливо заставлять вас устранять ваши же ошибки?
б) Надеюсь, вы проверили отчет перед тем, как сдать его мне?
в) Вам кажется, что в отчете только мелкие неточности?
г) Вы считаете, что я придираюсь?
Для нового руководителя важно взять правильный тон во взаимоотношениях со старослужащими. Многие конфликты, длящиеся затем годами, возникают именно в момент прихода нового руководителя из-за неправильного его поведения. Важно не противопоставить себе, а наладить сотрудничество. Вот и данный визит может привести к конфликту, если руководитель займет неправильную позицию.
В ответе "а" руководитель занимает позицию Родитель, а подчиненному отводит роль Дитя, то есть осуществляет трансакцию "Босс". Акцентируя внимание на "ваших же ошибках", он заставляет подчиненного оправдываться. Конфликтогеном является и слово "заставлять".
Этот ответ явно ведет к конфликту, ведь подчиненный не согласен с наличием ошибок, он считает, что это не более чем неточности.
В ответе "б" та же трансакция Р->Д ("Босс"). Постановка вопроса унизительна, тем более для работника, привыкшего сдавать отчет "с первого предъявления", то есть делающего работу качественно.
В соответствии с классификацией конфликтов [26] рассматриваемая ситуация относится к числу конструктивных конфликтов. Их положительное разрешение приносит пользу организации. Действительно, разобравшись в существе "неточностей", руководитель и подчиненный лучше бы поняли друг друга, согласовали свои позиции.
Вместо этого руководитель ответом "г" переводит отношения в личностно-эмоциональный конфликт, который ничего, кроме вреда, не принесет.
Слово "придираюсь" подчеркивает позицию превосходства ("Босс") и потому ведет к конфликту. Подчиненный загнан в угол: согласиться с руководителем - значит бросить открытый вызов. Не согласиться - значит сдаться без боя.
Наиболее удачный ответ "в". Подчиненный, естественно, отвечает:
- Да.
- Хорошо, давайте разберемся с этими неточностями.
Наиболее вероятен будет компромисс: руководитель убедит, что и почему надо переделать. Подчиненному не придется переделывать весь отчет. Общение идет при оптимальном для последнего распределении ролей Взрослый - Взрослый, то есть трансакция "Коллеги".

Ситуация 3
Один из сотрудников говорит руководителю: "Я не хочу работать с Сидоровым. Он лодырь, слишком много думает о себе, а сам жалуется, что ему не помогают. Мне надоело делать за него работу".
Ответы:
а) Вы считаете, что Сидорова надо подтянуть?
б) А как Сидоров относится к Вам?
в) Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?
г) Вы думаете, что Сидорова лучше "уйти"?
Анализ ответов:
"а", "г". В этих ответах руководитель становится на сторону жалующегося, не выслушав других, в частности Сидорова.
"б". Сотрудник говорит о наличии конструктивного конфликта: устранение его причин улучшит производственные отношения. Руководитель же сводит дело к личностно-эмоциональному конфликту, тем самым придает разговору неконструктивный характер.
"в". "Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?" - "Да". - "А в чем это выражается?"
Этим и последующими вопросами открытого типа руководитель имеет возможность получить максимум информации. Затем, перепроверив ее, примет решение самостоятельно и без давления с чьей бы то ни было стороны.

Ситуация 4
Молодого работника, допустившего брак, вызвали к руководителю. Войдя, он сказал: "Не пойму, зачем отвлекать людей от работы. Прошу, не задерживайте меня, работа стоит".
Ответы:
а) Вы считаете, что помощь вам не нужна?
б) Вы не верите, что вам могут помочь?
в) Вы думаете, что вас вызвали для нотации?
г) Не делайте поспешных выводов.
Анализ ответов:
"в", "г". Этими ответами руководитель осуществляет пристройку сверху: занимает позицию Родитель, а подчиненного ставит на позицию Дитя. Ответ - это прямое замечание, а "в" содержит слово-конфликтоген - "нотация". Такими пассажами искренности со стороны работника не добьешься.
"а", "б". Эти ответы предполагают ответа "да". Однако ответ "а" приписывает провинившемуся более категоричную позицию неприятия помощи ("Вы считаете") и содержит некий вызов. Этого недостатка лишен более мягкий вопрос "б", который и является предпочтительным.

Ситуация 5
Опытный работник пенсионного возраста зашел в кабинет к руководителю: "Извините, мне как-то не по себе. Всюду устанавливают новое оборудование, техника что надо. Однако как будет выполняться моя работа? Я тут прикинул, по-видимому, мой опыт еще пригодится".
Ответы:
а) Вы считаете, что новое оборудование у нас пока преждевременно?
б) Вы хотите сказать, что техника не заменит человека?
в) Вас волнует, как это отразиться на вас при переходе на новую технику?
г) Итак, вы не спешите уходить от нас?
Анализ ответов:
"а", "в". Первая задача - понять скрытый смысл высказывания собеседника. Ответы показывают, что руководитель, по-видимому, слушал невнимательно, так как не понял мысли работника.
"г". Руководитель понял, чего боится посетитель, но отреагировал бестактно прямолинейно. Его вопрос апеллирует к чувству, то есть отводит собеседнику позицию Дитя, заставляет его нервничать.
"б". Ответ предполагает "да" и демонстрирует уважение к опыту ветерана, создает наилучшие условия для откровенного разговора.

Ситуация 6
Когда начальник сделал замечание подчиненной, женщине пенсионного возраста, та сказала: "Итак, я поняла, что отработала свое, что надо уходить"
Ответы:
а) Напрасно вы так считаете.
б) Вас ни на кого не променяю!
в) Вы считаете, что здесь нужен более подготовленный человек?
г) Вы думаете, что к вам придираются?
Анализ ответов:
"а". Хотя по смыслу это верно, но сами слова означают позицию Родитель, пристройку сверху, то есть то, что не способствует доверительному общению.
"г". Переводит конструктивный конфликт в деструктивный: вместо обсуждения работы - предлагается выяснение отношений: прав или не прав руководитель.
"в". Ответ создает впечатление, что замечания были неслучайными, что руководитель сомневается в подготовленности работницы. Это худший изо всех рассматриваемых ответов.
"б". Чтобы вывести работницу из подавленного состояния, неплохо и "подсластить". Тем более, что она, как видно, из тех, кто очень болезненно воспринимает критику (это, кстати, довольно характерно для женщин). Доброе слово придаст ей силы и поможет преодолеть недостатки в работе. Данный ответ представляется лучшим.

Ситуация 7
Руководитель объясняет молодому работнику, что надо придерживаться установленных правил, а не поступать по своему усмотрению. Работник раздраженно отвечает: "Вы призываете к творчеству, а сами пресекаете всякую инициативу".
Ответы:
а) Почему бы вам не посоветоваться со мной, прежде чем что-то предпринимать?
б) Вам не по душе, что я критикую вас?
в) По-видимому, мне нужно было больше учить Вас.
г) Вы считаете, что рутинную работу должен делать кто-то другой?
Анализ ответов:
"а". Руководитель попался на манипуляцию подчиненного: тот подменил предмет разговора. А руководитель помогает ему, подтверждая, что он действительно подавляет инициативу.
"в". Явная трансакция "Босс": руководитель занимает позицию Родитель (учит), отдавая собеседнику позицию Дитя (беспомощность). Раздражение собеседника этим только усиливается.
"г". Руководитель подменяет предмет обсуждения: рутинная (черновая) работа - это одно, а работа по правилам - это совсем другое. Поскольку логика здесь не в почете, то править бал будут эмоции, негативная окраска которых сделает свое черное дело.
"б". Трансакция "Коллега" (В->В). Пристройка рядом (а не сверху). Ничего обидного в словах руководителя нет: всякому неприятно, когда его критикуют. Очевиден ответ: "Конечно" (или "А кому нравится?"). После этого можно перейти к рассмотрению конкретных нарушений работником правил, терпеливо разъясняя опасности, которые в этом таятся.

Ситуация 8
30-летний мужчина говорит своему начальнику: "Я не боюсь работы. Хотя, правда, не всякая работа мне нравится. Работа, с которой справится всякий, мне не по душе".
Ответы:
а) Вы думаете, что способны на большее?
б) Вы считаете себя способнее других?
в) Вы стремитесь к продвижению?
г) Вы считаете, что вас недооценивают?
Анализ ответов:
"г". Этим вопросом руководитель переводит конструктивный конфликт (недоиспользование творческого потенциала работника) в деструктивный - спор по поводу правильности оценки руководителем этого подчиненного.
Смысл высказывания подчиненного не раскрыт, поэтому разговор не удастся.
"в". В нашем обществе обвинение в карьеризме имеет большую убойную силу. Этим вопросом подчиненный загоняется в угол.
"б". Высокое самомнение человека осуждается окружающими. Поэтому вопрос воспринимается как упрек, что не способствует доверительной беседе.
"а". Фактически подчиненный и говорил о том, что он способен на большее. Это лучший ответ руководителя, начинающего разговор на равных.

Ситуация 9
Член бригады, работающей на единый наряд, говорит: "Закрытие наряда у нас превращается в дележ денег, каждый тянет на себя. Все готовы перегрызться".
Ответы:
а) Вас не устраивает заработок?
б) Вы считаете, что система оплаты не подходит для бригады?
в) Вы считаете, что вокруг этого слишком много разговоров?
г) Вы считаете, что зарплату надо распределять как-то по-другому?
Анализ ответов:
"а", "в". Ответы неудачные, они показывают, что руководитель не понял, что больше всего не нравится работнику отсутствие духа товарищества в бригаде: "дележ денег" разъединяет людей.
"б", "г". Эти ответы более конструктивны, поощряют участие работников в управлении. При этом ответ "б" скорее закрытого типа, а "г" - открытого,, поэтому последний ответ несколько предпочтительнее.

Ситуация 10
Руководитель сказал подчиненной, женщине "бальзаковского возраста", что уже второй раз справляется о нужном ему документе, на что она ответила: "Я ведь хочу сделать как лучше. Вы же знаете, что я не могу работать как попало! Если я уже не устраиваю Вас, скажите об этом прямо".
Ответы:
а) Ну что вы так нервничаете? Не вижу для этого повода.
б) Вам стало труднее работать со мной? Может, у меня с возрастом характер портится?
в) Почему вы делаете такие выводы?
г) Я знаю, что вы старательны. Наверное, я не сказал вам, как срочно нужен мне этот документ.
Анализ ответов:
"а". Руководитель отвечает снисходительно, то есть проявляет превосходство, хотя и с оттенком доброжелательности. Это трансакция типа "Босс". (Р->Д). Позиция Родитель проявляется в покровительственном тоне руководителя, позиция Дитя - в акцентировании на чувство беспокойства у подчиненной.
Доверительной беседе трансакция "Босс" не способствует.
"б". Упоминание о возрасте начальника сразу будет воспринято женщиной как намек на свой возраст. Бедная женщина! Как тут не вспомнить: "Хотел - как лучше, а получилось - как всегда".
"в". Вопрос бессмысленный. Женщина все уже сказала. Никакой новой информации ее ответ на этот вопрос не даст, поэтому породит отрицательные эмоции подчиненной.
"г". Руководитель предпочел взять вину на себя и похвалить подчиненную. Наилучший способ вернуть ее в работоспособное состояние.

Ситуация 11
Мастер, увидев болезненное состояние рабочего, посылает его в здравпункт, объясняя это опасением, что тот получит травму. Работник нехотя отвечает: "Да это пустяки, но если уж вы так хотите, схожу".
Ответы:
а) Вы не хотите идти к врачу?
б) Вы согласны идти?
в) Не теряйте времени.
г) Вы недовольны моим решением?
д) Может, вы и правы, но посмотрим, что скажет врач
е) Вы боитесь потерять в заработке?
Анализ ответов:
"а", "б". После того как рабочий согласился идти, втягивать его в дискуссию не имеет смысла.
"в". Зачем дополнять приказание, то, с чем подчиненный не спорит? Чтобы продемонстрировать свое превосходство?
"г". Слова руководителя переводят диалог в русло конфронтации.
"е". Руководитель только узнал наиболее вероятную причину поведения рабочего. Однако стоит ли заводить разговор на эту тему? Все ведь зависит от диагноза врача а не от чего-либо другого.
"д". Наилучший ответ: он не позволяет уйти от объективных факторов и скатиться на бесплодные дискуссии.

Ситуация 12
45-летний мужчина восторгается нынешним местом работы: "Я работал на многих предприятиях и теперь вижу, что лучше, чем это место, мне и желать нечего".
Ответы:
а) Вы многого ожидаете от этой работы?
б) Зависит от того, как посмотреть.
в) Вам, видимо, не нравились прежние места?
г) Вы, наверное, долго на одном месте не работали?
Анализ ответов:
"г". Принижая человека, нельзя добиться от него искренности.
"в". Обсуждение прежних мест работы ничего не дает руководителю. Тем более, что информация - односторонняя, то есть вполне возможно, не очень достоверная.
"б". Скептицизм в отношении своей работы неуместен.
"а". Это вопрос открытого типа. Он позволяет познакомиться с ожиданиями подчиненного, со шкалой его ценностей. Полученная в таком ключе информация поможет взаимодействовать с этим человеком, избегать конфликтов и управлять им.

Ситуация 13
В беседе с руководителем молодая работница сетовала на неполадки в коллективе. В конце беседы сказала: "Многие, кого я считала друзьями, оказались совсем не теми, за кого я их принимала. Может, правда, я слишком много ожидала от тех, с кем близко общаюсь?"
Ответы:
а) Вы думаете, что надо уйти из коллектива?
б) Когда узнаешь людей ближе, нередко теряешь к ним интерес.
в) Вам кажется, что не нужно ожидать от людей слишком многого?
г) Вы думаете, что если уйдете, то ваши проблемы будут разрешены?
Анализ ответов:
"а", "г". Для женщины большое значение имеет отношение к ней руководителя. Не зря среди женщин популярно высказывание: "Выбирай начальника, как второго мужа". Всякий понимает, что речь идет о человеческих его качествах. И если работница делится со своим начальником, как это в нашем сюжете, то это значит, что своим руководителем она довольна. И вряд ли помышляет об уходе. Поэтому говорить с ней об этом - значит проявить непонимание.
Смысл ее высказывания - в разочаровании друзьями.
"б". Ответ руководителя неточно воспроизводит смысл высказывания подчиненной. Она имеет в виду не интерес к человеку, а способность к дружбе.
"в". Наверное, этот ответ ближе всех к тому, что беспокоит женщину. И поэтому имеет большие шансы перерасти в доверительную беседу.

11.4. МАНИПУЛИРОВАНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ

Очень важно разговаривать с людьми на их же языке.
Если вам это удается, они скажут:
"О Боже, он сказал именно то, что я думал".
Они идут за вами потому, что вы идете за ними.

Ли Якока

Манипуляция "Расплывчатые посулы"
При приеме на работу нового сотрудника руководитель обещает ему в дальнейшем повышение при условии успешного выполнения им своих обязанностей. Сотрудник приступает к работе, демонстрируя добросовестность и работоспособность. В ответ на это руководство постоянно увеличивает его нагрузку, расширяя круг его обязанностей, но о повышении - ни слова.
Если бы не расплывчато сформулированное условие повышения, то поведение руководителя выглядело бы явным обманом. Для руководителя, заботящегося о своей репутации, подобный трюк невозможен.
Поэтому он вынужден был вести более тонкую игру, для чего вводит условие "хорошей работы", критерии которой четко не определены. Именно эта неопределенность является мишенью воздействия. Приманка здесь - обещание продвижения по службе.
Далее используется прием типа "удавка для кредитора" (подробнее о нем - в следующей главе). Коротко говоря, прием основан на том, что чем больше человек вкладывает усилий в достижение какой-либо цели, тем сильнее он хочет ее добиться. И тем труднее бросить это дело. А чем желаннее цель, тем более человек склонен верить в возможность ее достижения и поэтому готов и дальше прилагать ради него усилия. Работник мог бы попытаться выяснить, что конкретно руководитель подразумевает под "хорошей работой", однако это может означать для него необходимость признать, что руководитель вообще не собирается (или просто не имеет возможности) предоставить ему повышение.

Сверхпривлекательное объявление
Таковое почти всегда является первым ходом спланированной манипуляции. И это не только у отпетых мошенников, но может исходить и от фирм, претендующих на солидность. Вот образчик, сдобренный порцией юмора:
Мужик приходит по объявлению: "Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные проблемы. Зарплата 200 000 долларов в месяц". Его принял шеф фирмы. Быстро подписали контракт. Прежде чем отправиться на рабочее место, мужик спрашивает: "Вы уверены, что найдете деньги для такой высокой зарплаты ?" - "А это и есть ваша первая проблема".

Манипуляция "Обещанного три года ждут"
К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.
Здесь хорошо видны два направления манипулятивного воздействия: 1) стремление отложить решение вопроса; 2) повысить уступчивость адресата. Второе направление (ведущее по затрачиваемым усилия) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонстрировать, что по вопросу предпринимаются определенные меры, и, в-четвертых, дать надежду на скорое его решение.
Мишенью воздействия руководитель выбрал доверие адресата. Но поскольку вначале оно отсутствовало, то и было возрождено с помощью "спектакля". Сам разнос послужил приманкой. В результате рабочий, придя как требователь, ушел как проситель, поскольку, лишившись преимущества над нарушителем договора, вынужден теперь подчиняться статусному преимуществу своего начальника.

Манипуляции "Ну что, попался?!" и "Есть три кандидатуры"
Крупный чиновник рассказывает:
Когда я был помощником директора по кадрам, то неоднократно поступал следующим образом. Руководство мне обычно сообщало, кого решено повысить в должности. Сам кандидат на должность этого не знал, мне поручалось побеседовать с ним, оформить соответствующее представление на официальное утверждение.
Приглашал я этого счастливчика и говорил:
- Есть 3 кандидатуры, в их числе и ваша. Я за вас и буду отстаивать именно вас.
Если же за избранником могли быть какие-то грешки, то спрашивал в упор:
- Ну что, попался?!
Думая, что я осведомлен, он оправдывался, выкладывал все свои грехи (если они были, разумеется). После чего я ему их "отпускал" и обещал "замять дело". Если же претендент на должность "не раскалывался", то я говорил, что "попался в смысле - на выдвижение" (шутка).
В результате через некоторое время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я же, когда нужно, мог поразить вышестоящих руководителей своей осведомленностью.
Этот руководитель сделал блестящую карьеру. И сам считает, что умение манипулировать было одной из причин того.
Мишенью воздействия в обоих приведенных манипуляциях выступала неосведомленность адресатов. Причиной того - "келейная" практика принятия решений. Рассказчик блестяще использовал свое изначальное преимущество в информированности для своих целей.
Приманка - желание пройти все этапы отбора на вышестоящую должность, не отсеяться ни на одном из них.

Манипуляция "Красная тряпка для быка"
Руководитель в ходе разговора специально упомянул мельком о чем-то, мало связанном с обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение в том, что подчиненный "тогда" себя правильно повел. Очень естественно для сотрудника тут же возразить в стремлении доказать свою правоту. Тем самым разговор уходит от темы, в обсуждении которой подчиненный заинтересован сильнее, чем его руководитель.
Мишенью воздействия здесь является уязвленное самолюбие адресата. А роль приманки сыграло критическое замечание.
Пассивная защита - сделать вид что не услышал. Расставить точки над i можно предложением вернуться к этому позже. Проводить контрманипуляцию против своего начальника - слишком опасная затея.

Манипуляция "Заплатим потом"
Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и, значит, ехать нужно (пока) за свой счет - обещает оплатить командировочные расходы позже. Работник знает, что "позже" может длиться полгода, инфляция за это время "съест" значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.
В качестве мишени воздействия руководитель выбирает один из побудителей активности - потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет оплачена.

Манипуляция "Попасть тигру в пасть"
Руководитель поручает подчиненному решить служебный вопрос с главным бухгалтером. У последней есть принцип, согласно которому она общается только с руководителями (и начальнику это известно), о чем она в довольно грубой форме и напомнила обратившемуся к ней работнику. После этого сотрудник к тому же вынужден выслушать замечание непосредственного начальника, которым тот упрекает его в неспособности выполнить самое простое поручение.
Это случай аморальной манипуляции, независимо от того, какую цель она преследует: получить психологическое преимущество над подчиненным, унизив его, или пытаться решить неприятный вопрос чужими руками. Что касается мишеней воздействия, то их может быть две. Это либо отсутствие информации (если подчиненный не знал о правиле главного бухгалтера), либо, если он об этом знал, неспособность отказываться от поручения начальства, что может быть обусловлено стремлением казаться лучше (способнее, удачливее), чем на самом деле.

Манипуляция "Борцы за дисциплину"
В праздничный день в конце второй смены начальник отпустил работников на два часа раньше. На следующее утро гардеробщица написала докладную записку, уведомив об этом вышестоящее руководство. Начальник смены в результате получил публичный разнос от руководства, не пожелавшего выслушать мотивировку действий начальника смены.
Цель гардеробщицы, написавшей докладную записку, очевидна - выслужиться перед начальством. Возможно, и свести счеты с начальником смены, если таковые были. Зная, что вышестоящее руководство занимает в отношениях с подчиненными достаточно жесткую позицию и не любит выслушивать объяснений, она принимает решение использовать эту слабость. Для нее не составляет труда предугадать, какие последствия будет иметь ее жалоба.
Мишень воздействия - склонность руководства доверять односторонней информации, не обсуждая с другой стороной. Приманкой оказалось желание руководства прилюдно выступить борцом за жесткую дисциплину.
Если бы начальник смены был выслушан, то, по-видимому, его действия были бы признаны правильными. Выйдя на работу в праздничный день, рабочие работали без всякого желания и непроизводительно. Призывы и распоряжения работать как следует были малоэффективны. Тогда сменный начальник пообещал отпустить всех досрочно, если все будет выполнено. После этого работа закипела.
Поддержи руководство молодого начальника, и его новые инициативы принесли бы впредь немало пользы производству. А сам бы он рос как руководитель, что еще более важно. Но после случившегося желание творить, инициатива сошли на нет.
Таким образом, манипуляции, подобные рассматриваемой, - получить славу требовательного руководителя за счет лишения инициативы подчиненных - наносят большой ущерб производству.
Цена безынициативности персонала может быть огромной, о чем свидетельствует, в частности, следующая страшная история.

Трагедия в метро
30 мая 1999 года в Минске неподалеку от станции метро "Немига" проходил "Праздник пива" и рок-концерт под открытым небом. Тысячи молодых людей, студентов, школьников заполнили проспект Машерова. В самый разгар концерта на разгоряченную музыкой толпу обрушился сильнейший ливень. Казалось, небо разверзлось и обрушился водопад. Продолжался он всего лишь 20 минут, но бед наделал страшных.
Толпа бросилась к входу в метро. В вестибюле мгновенно образовалась пробка: очередь в кассу за жетонами забила весь вестибюль, следующие не могли в него войти и остановились, напиравшая толпа сбила их с ног, на образовавшуюся кучу тел наваливались все новые и новые упавшие.
В образовавшейся свалке и давке погибло 53 человека и еще несколько десятков скончались в больнице - в основном девчонки в возрасте от 14 до 18 лет: были раздавлены, погибли от удушья. У них было меньше сил и устойчивости на каблуках. Несколько ребят погибли потому, что пытались вытащить девушек из гигантской груды тел.
Анализ этой трагедии показал, что уменьшить, а то и свести на нет число жертв было можно. Но для этого необходимо было иметь право принять нестандартное решение рядовому служащему - начальнику станции "Немига" или даже контролеру, который дежурил в это время. Трагедии, возможно, не произошло бы, если бы людей пустили в метро без билетов и жетонов. И не только не чинили препятствий "зайцам", но и предложили заходить бесплатно тем, кто встал в очередь в кассы.
Увы, надеяться на такое решение в нашей ситуации - равносильно тому, что сказать: "Ничего нельзя было сделать". Представьте себе: люди во время дождя бесплатно уезжают в электричках, жертв нет, в кассе станции метро пусто. Что назавтра ждет инициативного служащего? И хватит ли сбережений с его зарплаты, чтобы спокойно искать новую работу?
Таким образом, наделение работников полномочиями принимать нестандартные решения в определенных ситуациях - это настоятельная необходимость. Но, как показывает опыт, высокопоставленные руководители этого не понимают.
Последствия этого - очевидны.

Манипуляция "Подумайте о своем будущем"
Директор научно-исследовательского института периодически после поездок в Москву в министерство на планерке предупреждал руководителей: "Надо еще раз вернуться к структуре института" - и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне сжимались - ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.
Цель манипуляции - держать руководителей подразделений в состоянии наибольшей зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми к требованиям дирекции.
Мишень воздействия - страх лишиться должности, а то и вовсе работы. Приманки - сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.
Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить свои главные позиции. Но атмосфера...
По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт являлся средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции, преимущественно анонимных. О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных контрольных органов, проверяющих анонимки. Так что плата за манипулятивное управление оказалась тяжелой...

Манипуляция "Нечего на зеркало пенять..."
Руководитель крупного института баллотируется на выборах членов-корреспондентов Академии наук. Один из его недоброжелателей, также сотрудник данного института, снял ксерокопию с резолюций этого руководителя на своих служебных записках и направил их в Президиум Академии якобы для подтверждения "прозорливости" ученого. Но поскольку в резолюциях этих встречались грамматические ошибки, то кандидатура соискателя была с треском провалена при тайном голосовании.
Мишенью воздействия здесь было мнение академиков, что член Академии должен быть безусловно высокообразованным человеком. Наличие грамматических ошибок не вписывается в представление о высокой образованности.
Приманкой послужило представление материалов в нужное время и в увлекательной упаковке. Многим хотелось посмотреть заявленные доказательства "прозорливости". А увидев их, они сформировали резко негативное суждение о претенденте.
Интересно, что "доброхот" никак не пострадал от возможного гнева незадачливого соискателя. Расхвалив резолюции, он предложил руководителю самому отобрать наиболее "прогрессивные".

Манипуляция с расположением в пространстве
Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые прием посетителей обставляют манипулятивным образом.
Некоторые располагают стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже от одного этого ощущает всю малозначимость и себя, и своего дела. А это и является целью манипулятора.
Наоборот, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом - за столом заседаний или в кресло. Угощают чаем или кофе, предлагают курить.
Есть и более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку смотрит на него сверху вниз. А слова, идущие сверху вниз, воспринимаются как более значительные.
Последнее обстоятельство мастерски использовал еще Сталин. Ведя совещание, заседание, он не сидел рядом со всеми, а прохаживался. Кроме пристройки сверху, при этом срабатывал еще один феномен: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.
Мишенями воздействия являются перечисленные психологические обстоятельства.

Манипулирование собранием

Использование фактора времени
На руку манипуляторам следующее:
Когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать почти за любое решение.
После двух часов напряженной работы без перерыва 90% теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.
Исходя из этих обстоятельств нужные решения относятся на конец собрания.

Нейтрализация оппозиции
Сопротивление председательствующему на собрании, совещании резко ослабевает, если используются следующие приемы:
Главного оппозиционера посадить рядом с собой, можно и в президиум (нападать на рядом сидящего несподручно).
Остальным противникам по возможности помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь - слабость).
Мишенями воздействия служат указанные психологические закономерности.

Направление хода собрания
Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться председательствующим с помощью следующих приемов:
Предоставлением слова "нужному" человеку, который своим эмоциональным выступлением придаст обсуждению иное направление.
Манера начинать дискуссию заставляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость и т.д.).
Этими приемами, например, ловко пользовался Председатель Верховного Совета Анатолий Лукьянов. Когда демократическая оппозиция убедительными выступлениями склоняла зал к решению, неугодному председателю, он давал слово кому-то из своих сторонников, которые истеричными речами уводили в сторону от назревавшего решения.

Как ответить на критику, не раскрывая рта
Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Ему самому оправдываться неудобно. Это принижает его статус (в народе говорят: оправдывается - значит виноват). Но оставлять без ответа критику - значит подписаться под ее справедливостью. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.
Председательствующий почти всегда найдет такого среди присутствующих. Нередко в зале есть вечный оппонент выступающего. Поможет определить несогласного с оратором и знание невербальных проявлений, языка мимики, поз и жестов. Внимательное наблюдение за слушателями подскажет, кто не согласен с говорящими. Стоит этому слушателю (или "вечному оппоненту") сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: "Сейчас, сейчас я дам вам слово!" (как будто тот его просил). Отказаться неудобно, тем более, что сказать есть что.
Мишень воздействия - "неудобно отказаться". Приманка - есть что сказать. Так ведущий совещание отвечает на критику чужими устами.

Совещание как средство манипулирования
Говорят, что совещание - это коллективный уход от персональной ответственности. Если решение принято конкретным руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если оно выработано совещанием, то отвечает совещание, то есть персонально никто.
Цель данной манипуляции - уход от ответственности. Мишень воздействия - сложившаяся практика коллективной безответственности.

Манипуляция "Подарочек"
Чиновник отвечает (с улыбкой) на просьбу, с которой пришел посетитель: "Как вам откажешь? Вы, наверное, уже и сувенирчик припасли"" Посетитель, растерявшись, бормочет:
- Да. Оно конечно. Хорошему человеку...
- Приходите завтра в это же время. Получите нужную вам резолюцию. Оставьте свое заявление.
Мишенью воздействия является зависимость просителя от чиновника, по существу бесправие во взаимоотношениях с ним. Приманкой - решение конкретного вопроса.
Посетитель понял, что без подарка ему вопрос не решить. Остается разведать, может быть, и "такса" уже существует
Способы защиты от подобной манипуляции читатель найдет в разделе "Деловые отношения".

Манипуляция "Козырной туз"
Руководитель фирмы заманивал к себе на работу нужного специалиста с помощью следующего метода. Он предлагал ему сумму "достойного вознаграждения", которая в десяток раз превышала то, что кандидат в сотрудники имел на том производстве, откуда его выманивали.
Соблазн был велик, и многие не смогли устоять перед искушением. А далее сценарий интриги с набранными таким путем кадрами был уже незатейлив. Со второго месяца их пребывания на фирме к ним методично и неуклонно, можно даже сказать жестко, применялась система придирок и штрафов по любому поводу. В итоге вычеты из зарплаты увеличивались, а сама она уменьшалась, пока не становилась равной, а зачастую и меньше той, что у человека была на его прежнем месте работы.
Мишенью воздействия была незащищенность работников от административного произвола. Приманкой являлся настолько высокий уровень зарплаты, что перебивал все иные аргументы. Как козырной туз в картах. Только карты оказались краплеными.
Вспоминается детская сказка:
- Ты куда пошла, Коза?
Бьешь десяткою туза,
Ведь теперь наш козырь - крести.
- Пропади ты с ними вместе!
Манипуляция: "Вас что-нибудь здесь держит?
Заведующий кафедрой в коммерческом вузе, желая подтолкнуть к уходу из института доцента своей кафедры, человека очень независимого и гордого, обращается к нему с неожиданным вопросом:
- Владимир Иванович, давайте пооткровенничаем. Что вас держит в этом институте? У меня здесь учится внук, я за его обучение не плачу. Да в моем возрасте уже и не устроишься на работу... А вас-то что держит?
- Да... в общем - ничего.
- Слава богу! А то руководство института что-то против вас имеет... Поймите меня правильно... Вы известный ученый, вас с руками оторвут в любом институте... Как хорошо, что вы не привязаны к этому месту!..
Преподаватель был так шокирован этим разговором, что только потом спохватился - надо бы узнать, кто и какие претензии к нему имеет. Да если и имеет, так чего ради уходить?
Нет уж!
Он решил вернуться к разговору с заведующим на следующий день. Но первый же встреченный им коллега огорчил его:
- Уходите?!
- Почему вы так решили?
- Все об этом говорят. Да мне уже и часть вашей нагрузки заведующий отдал!
Доцент понял, что вчерашний разговор интерпретирован заведующим как его согласие на добровольный уход. Теперь его несогласие будет всеми (с подачи заведующего) воспринято как поступок несерьезного человека - то ухожу, то не ухожу... Или еще хуже: хотел уйти, но там не взяли...
Оскорбленный, он позвонил туда, куда его раньше приглашали. К счастью, приглашение осталось в силе, и через неделю он уже преподавал в другом институте. Все в результате сложилось к лучшему, однако разговор этот врезался ему в память надолго...
Мишенью воздействия в данной манипуляции было задетое чувство гордости и независимости преподавателя - человека, знающего себе цену. Для него держаться за место было унижением собственного достоинства. Заведующий оказался хорошим психологом. Он бросил доценту вызов: "За место держитесь? А слабо устроиться в другом месте?"
Приманкой послужил намек на избранность: мы держимся за это место, а у вас проблем с трудоустройством не должно быть.
Защититься от этой манипуляции не составляло большого труда. Но внезапность постановки вопроса и как следствие - растерянность - помешали. Достаточно было на вопрос заведующего ответить:
- Не понял.
- Я говорю: многие у нас здесь, в том числе и я, привязаны к этому институту разными житейскими обстоятельствами. А вас-то что здесь держит?
- В каком смысле?
- Ну, может кто-то из ваших родственников собирается поступать к нам. Ректор делает скидку в плате за обучение. Многие пошли работать к нам исключительно из-за своих детей. Я вот - из-за внука. Другие не смогли устроиться в другом месте. Вас здесь что-нибудь держит?
- Не знаю, не задумывался над этим. Кстати, а почему вас это интересует?
- Видите ли, набор в этом году меньше. Нагрузки преподавателям не хватает. Поэтому мне нужно знать планы преподавателей. Если кто-то собирается уйти - это решит проблемы нагрузки. А вы такой перспективный... Наверняка у вас могут быть предложения со стороны...
- Если надумаю уходить, вы будете первым, кому я об этом скажу.
- Пользуясь случаем, хочу предупредить вас, что кто-то в руководстве института недоволен вами.
- Кто и чем недоволен?
- Я пока сам не понимаю, откуда ветер дует?
- А в чем это недовольство проявляется?
- Что-то учебная часть придирается по поводу ваших нагрузок. Обычно это бывает, когда кто-то из руководства дает им команду.
- Может, чьему-нибудь сынку двойку влепил? Других грехов за собой пока не вижу.
- Не знаю, может, и это.
- Кстати... (смеясь)... а ваш внук не у меня случайно учится?
- Нет. К тому же он не доставляет мне проблем.
- Слава богу. А на каком он курсе?
- На четвертом.
- Уже работает или вовсю радуется студенческой жизни?
- Подрабатывает.
- А место вы ему присмотрели? Сейчас ведь нужно заранее беспокоиться. Это не как в советское время.
Далее разговор о внуке и т.д.
Читатель наверняка увидел здесь приемы пассивной защиты: оттягивание ответа с помощью многочисленных переспрашиваний и в конце концов перевод разговора на другую тему. Отметил читатель, по-видимому, и намек на защиту "точки над i". Если бы внук оказался в числе тех, кому предстоит сдавать экзамен этому доценту, то заведующий оказался бы в психологическом проигрыше ("точки над i" сработали).

Манипуляция "Уход от ответа"
Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания разбираться в проблеме, начинает постепенно "распалять" подчиненного - журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: "Научитесь сначала держать себя в руках - тогда и приходите".
Мишень воздействия в данной ситуации - вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.
Манипуляции подчиненными могут происходить на грани анекдота, как в следующих случаях.