СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ ШЕЙНОВ Виктор Пaвлович

Выслушайте объяснения (помните: 40% критики идет не по адресу).
Сохраняйте ровный тон (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: "Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!").
Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить, и похвалите. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применять в преддверии серьезной критики. Например, вы говорите: "Мы с вами работаем вместе (столько-то лет). Нередко ваши результаты были просто великолепны (приводите 1-2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?"
В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований - ведь он увидел, что отмечается все - и хорошее, и плохое.
Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Поскольку сопоставление хорошего и плохого сделает и вашу позицию более взвешенной, более терпимой. А это облегчит и выполнение двух предыдущих правил: выслушать и сохранять ровный тон.
И конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.
Это очень важный момент: ведь недовольство критикой "съедает" значительную часть конструктивного смысла замечаний.
Критикуйте поступки, а не человека. Естественно спросить: "Чем вы объясните просчеты в вашей работе?". И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков ("бездельник", "разгильдяй", "лодырь" и т.п.). Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания. Осознание же ошибки - это уже путь к ее исправлению.
Не ищите "козла отпущения". Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда имеют смелость сказать об этом руководителю. И если критикующий ищет "крайнего", то за его спиной они выскажут все, что думают о нем.
Ищите вместе решение, а не обвиняйте. Обвинительное "жало" не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему "сохранить лицо", то есть не унижайте его достоинство. Об этом же говорит правило Паскаля (см. раздел 8.5).
Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Фактически уже сами по себе дельные замечания и дадут именно такой результат. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность - это тот перебор, который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном.
Итак, необходимо направить мысли провинившегося по конструктивному пути. Этому способствуют и следующие правила.
Не критикуйте при свидетелях. Критика при посторонних тем сильнее понижает имидж человека, чем больше свидетелей его позора. В противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях.
Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.
Не акцентируйте внимания на допущенных промахах, не сыпьте соль на раны, переходите сразу к поиску выхода из создавшегося положения.
Проявите эмпатию к критикуемому. Поставив себя на его место, легче понять, как исцелить от ошибок, не нанося ему ран.
Итак, подведем итог:

Девять правил критики
1. Прежде всего выслушайте объяснения.
2. Сохраняйте ровный тон.
3. Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить.
4. Критикуйте поступки, а не человека.
5. Не ищите "козла отпущения".
6. Ищите вместе решение, а не обвиняйте.
7. Не критикуйте при свидетелях.
8. Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.
9. Проявите эмпатию.

Скрытое замечание
Замечание, как и всякая критика, является конфликтогеном. Опытные руководители стараются ослабить конфликтную составляющую замечания. Для этого надо, чтобы замечание достигло разума, но не задело чувства.
На совещании двое присутствующих разговаривают, думая, что председатель, выступая, не замечает этого.
Руководитель вставляет в свою речь следующие слова:
- Когда я учился психологии управления, то профессор, ведущий занятия, увидев, что кто-то не слушает, громко сказал: "Эй вы, болтуны!" (Эти слова наш руководитель тоже сказал громко, после паузы.) После чего никто не рисковал отвлекаться.
Услышав это, наши болтуны также перестали отвлекаться.
Таким образом, достоинство нарушителей не было принижено (ведь замечание относилось как бы не к ним). Но их поведение руководитель изменил в нужном ему направлении.
О вреде заглядывания под юбки
Приведем пример, показывающий эффективность скрытых замечаний. Он заимствован нами из ставшего классическим американского "Курса для высшего управленческого персонала" [11].
Конструкторский отдел был укомплектован способными выпускниками престижных университетов, но работал неудовлетворительно. Руководство увидело причину этого в неудачном размещении отдела. Он располагался под лестницей. Снующие над головами ребят представительницы прекрасного пола волновали их воображение. Услышав очередные каблучки, они постоянно задерживали свои взгляды на ножках, открывающихся все выше и выше, когда их обладательницы взбирались наверх. Было решено перевести отдел в другое место. Но, чтобы не обидеть молодых людей обвинением, что они больше пялятся на женские ножки, чем смотрят на кульманы, истинная причина была объяснена заботой об улучшении освещения. В результате перемещения показатели отдела стали намного более привлекательными.
Авторы "Курса..:" акцентируют внимание на уходе от открытого замечания и "демонстрации заботы". Нам же интересно добавить к этому, что здесь скрытым было не понуждение к действию, а истинная причина этого понуждения.

Семья как стимулятор хорошей работы
На ряде зарубежных предприятий прижилась практика "открытых дверей". Состоит она в том, что членов семей сотрудников приглашают посмотреть, как, в каких условиях работает глава (или член) семьи. Детям дарят фирменные сувениры и игрушки, женщинам - цветы, подарки. Руководство говорит хорошие слова об их муже (сыне, отце и т.д.), рассказывает, какую важную работу он делает.
Оказалось, что средства и усилия, затраченные на эти мероприятия, окупаются сторицей: отношение работников к фирме и своему труду улучшается. В семьях проникаются сознанием, что нужно создать условия для полноценного отдыха, с большим пониманием относятся к работе во внеурочное время. А в случае конфликтов на работе нередко помогают работнику более объективно воспринимать ситуацию.

Дети как стимул дисциплины
Начальник проводил планерку с самого начала рабочего дня - в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало ее. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерку перенесут на самый конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.
Дело в том, что весьма влиятельную группу составляли мамаши, спешившие после работы забрать детей из яслей-садиков. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его зареванным, которому разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница "объяснила", что "мама его не любит".
Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает, накажут так, что мало не покажется! Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует и справедливость известного правила менеджмента: исполнение распоряжения более качественно, если оно учитывает личные интересы подчиненного.

Управление нерадивым подчиненным
Оно может осуществляться, например, методом Сократа. Этот метод состоит в задавании цепочки вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению.
Например, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен такой вариант диалога:
Руководитель: "Вы были на совещании по вопросу о..?"
Подчиненный: "Да, был".
Руководитель: "Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?"
Подчиненный: "Да, а что?"
Руководитель: "Этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать" (делается поручение и определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (такое поведение не исключает руководитель), но сказать "нет" он не решится, дабы "сохранить свое лицо". А сказавши "да", он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом. Внимательный читатель наверняка обратил внимание, что руководитель одновременно использовал и правило Сократа (см. раздел 8.5).
В более сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.

Напряженные ситуации в общении с подчиненными

Цель предстоящих упражнений
Словам руководителя подчиненные придают большое значение. Особенно в напряженных ситуациях. Рассмотрим ряд таких случаев с целью обнаружения, какие ответы руководителя на обращение подчиненного показывают последнему, что руководитель понял скрытый смысл высказывания подчиненного. Цель руководителя - создать наилучшие условия для искренности собеседника и доверительной беседы. (Все ответы произносятся ровным тоном, чтобы интонацией не внести нового смысла.)

Ситуация 1
Молодой работник месяц работает в коллективе. В беседе с вышестоящим руководителем, принимавшим его на работу, заметил: "Не могу сказать, почему, но я не чувствую себя полноправным членом. Все приятные люди, но они как-то в тесном кружке, я ощущаю себя чужим среди них. Может быть, это все надуманно мной? Не знаю"...
Ответы:
а) Почему бы вам не сделать что-нибудь приятное товарищам?
б) Вам кажется, что группа вас не принимает?
в) Вы думаете, что чем-то не нравитесь коллективу?
г) Вы думаете, что они должны считать вас своим?
Разбор вариантов удобнее производить не в алфавитном порядке, а в смысловом.
Для того чтобы дать хороший ответ, надо прежде получить всю доступную информацию. Для ее получения не годятся вопросы закрытого типа, то есть те, после которых беседа заходит в тупик.
При ответе "а" фактически говорить не о чем. Задан вопрос закрытого типа, который является по существу советом. Совет этот дан без выяснения полной картины. Вполне могут быть обстоятельства, в которых нет вины новичка, но есть вина коллектива. Например, если есть традиции пьянства или воровства на производстве. В первом случае он сам может не хотеть "влиться", во втором - его будут чураться, чтоб не выдать скрываемое от начальства.
Существует множество причин, по которым коллектив не принимает новичка. Их можно разбить на три группы:
1) причины, связанные с личностью новичка: плохое отношение к труду, незнание работы, вызывающее поведение, плохие привычки, личные качества и т.д.;
2) причины, идущие от коллектива: наличие отрицательных установок, в которые положительный человек "не вписывается";
3) причины, идущие от руководства: работник принят, например, без учета мнения бригадира или приход нового работника уменьшает заработки остальных (туда, где хорошо зарабатывают, стремятся устроить "по блату").
Как видим, существует множество причин, которые идут не от работника. И предстоит разобраться, какое из обстоятельств служит истинной причиной.
В ответе "в" руководитель фактически исходит из вины новичка, что преждевременно.
Думается, что среди всех причин более всего расстроят молодого человека те, что связаны с его личностью. Поэтому сведение вопроса только к обсуждению, почему он не нравится коллективу (вариант "г"), не способствует разговору по душам.
Таким образом, ответы "а", "в", "г" не создают условий для доверительной беседы, то есть не достигают поставленной цели, а значит - неудачные.
В ответе "б" руководитель просто перефразирует слова собеседника, возвращая их в виде "зеркального" вопроса. На него будет естествен ответ "да". Он показывает, что руководитель правильно понял подчиненного, что важно для них обоих.
Всякое "да" в разговоре объединяет и способствует дальнейшему сближению (правило Сократа).
После этого вполне естествен следующий вопрос руководителя: "А в чем это проявляется?" - вопрос открытого типа, позволяющий получить необходимую информацию.
Вполне возможно, что, даже основательно расспросив, руководитель может ничего не посоветовать, а попросит зайти к нему через несколько дней, чтобы иметь возможность поговорить с некоторыми членами коллектива, которым доверяет, и только после этого что-то посоветовать молодому человеку.
Подобный визит должен принести пользу не только пришедшему, но и руководителю.
80% информации о взаимоотношениях в коллективе руководитель получает в виде конфликтов и жалоб. То есть многое от него скрыто. Поэтому всякая возможность получить информацию на более ранней стадии должна быть им максимально использована. И в данном случае руководитель заинтересован в доверительной беседе не менее, чем подчиненный.
Таким образом, вариант "б" является наилучшим. К этому же выводу мы придем, если проведем трансактный анализ диалога.
Работник задает трансакцию "Парламентер": В (рассудительность)->Р (покровительство). На эту трансакцию руководитель отвечает следующим: а) Д<-Р; б) В<-В; в) Д<-В; г) Д<-В.
Во всех случаях, кроме варианта "б", работнику отводится позиция Дитя (чувство вины, неуверенность или беспомощность) и осуществляется пристройка сверху. Это никак не способствует доверительному общению.
Только ответ "б" осуществляет пристройку рядом (трансакция "Коллега"), что настраивает на откровенный разговор и получение информации, без которой невозможно дать правильный совет.

Ситуация 2
Сотрудник сказал своему начальнику, недавно вступившему в эту должность: "Я уже давно здесь работаю и не помню случая, чтобы меня заставляли переделывать мой отчет. Вы первый, кто это сделал. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!.."
Ответы:
а) Вы считаете, что несправедливо заставлять вас устранять ваши же ошибки?
б) Надеюсь, вы проверили отчет перед тем, как сдать его мне?
в) Вам кажется, что в отчете только мелкие неточности?
г) Вы считаете, что я придираюсь?
Для нового руководителя важно взять правильный тон во взаимоотношениях со старослужащими. Многие конфликты, длящиеся затем годами, возникают именно в момент прихода нового руководителя из-за неправильного его поведения. Важно не противопоставить себе, а наладить сотрудничество. Вот и данный визит может привести к конфликту, если руководитель займет неправильную позицию.
В ответе "а" руководитель занимает позицию Родитель, а подчиненному отводит роль Дитя, то есть осуществляет трансакцию "Босс". Акцентируя внимание на "ваших же ошибках", он заставляет подчиненного оправдываться. Конфликтогеном является и слово "заставлять".
Этот ответ явно ведет к конфликту, ведь подчиненный не согласен с наличием ошибок, он считает, что это не более чем неточности.
В ответе "б" та же трансакция Р->Д ("Босс"). Постановка вопроса унизительна, тем более для работника, привыкшего сдавать отчет "с первого предъявления", то есть делающего работу качественно.
В соответствии с классификацией конфликтов [26] рассматриваемая ситуация относится к числу конструктивных конфликтов. Их положительное разрешение приносит пользу организации. Действительно, разобравшись в существе "неточностей", руководитель и подчиненный лучше бы поняли друг друга, согласовали свои позиции.
Вместо этого руководитель ответом "г" переводит отношения в личностно-эмоциональный конфликт, который ничего, кроме вреда, не принесет.
Слово "придираюсь" подчеркивает позицию превосходства ("Босс") и потому ведет к конфликту. Подчиненный загнан в угол: согласиться с руководителем - значит бросить открытый вызов. Не согласиться - значит сдаться без боя.
Наиболее удачный ответ "в". Подчиненный, естественно, отвечает:
- Да.
- Хорошо, давайте разберемся с этими неточностями.
Наиболее вероятен будет компромисс: руководитель убедит, что и почему надо переделать. Подчиненному не придется переделывать весь отчет. Общение идет при оптимальном для последнего распределении ролей Взрослый - Взрослый, то есть трансакция "Коллеги".

Ситуация 3
Один из сотрудников говорит руководителю: "Я не хочу работать с Сидоровым. Он лодырь, слишком много думает о себе, а сам жалуется, что ему не помогают. Мне надоело делать за него работу".
Ответы:
а) Вы считаете, что Сидорова надо подтянуть?
б) А как Сидоров относится к Вам?
в) Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?
г) Вы думаете, что Сидорова лучше "уйти"?
Анализ ответов:
"а", "г". В этих ответах руководитель становится на сторону жалующегося, не выслушав других, в частности Сидорова.
"б". Сотрудник говорит о наличии конструктивного конфликта: устранение его причин улучшит производственные отношения. Руководитель же сводит дело к личностно-эмоциональному конфликту, тем самым придает разговору неконструктивный характер.
"в". "Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?" - "Да". - "А в чем это выражается?"
Этим и последующими вопросами открытого типа руководитель имеет возможность получить максимум информации. Затем, перепроверив ее, примет решение самостоятельно и без давления с чьей бы то ни было стороны.

Ситуация 4
Молодого работника, допустившего брак, вызвали к руководителю. Войдя, он сказал: "Не пойму, зачем отвлекать людей от работы. Прошу, не задерживайте меня, работа стоит".
Ответы:
а) Вы считаете, что помощь вам не нужна?
б) Вы не верите, что вам могут помочь?
в) Вы думаете, что вас вызвали для нотации?
г) Не делайте поспешных выводов.
Анализ ответов:
"в", "г". Этими ответами руководитель осуществляет пристройку сверху: занимает позицию Родитель, а подчиненного ставит на позицию Дитя. Ответ - это прямое замечание, а "в" содержит слово-конфликтоген - "нотация". Такими пассажами искренности со стороны работника не добьешься.
"а", "б". Эти ответы предполагают ответа "да". Однако ответ "а" приписывает провинившемуся более категоричную позицию неприятия помощи ("Вы считаете") и содержит некий вызов. Этого недостатка лишен более мягкий вопрос "б", который и является предпочтительным.

Ситуация 5
Опытный работник пенсионного возраста зашел в кабинет к руководителю: "Извините, мне как-то не по себе. Всюду устанавливают новое оборудование, техника что надо. Однако как будет выполняться моя работа? Я тут прикинул, по-видимому, мой опыт еще пригодится".
Ответы:
а) Вы считаете, что новое оборудование у нас пока преждевременно?
б) Вы хотите сказать, что техника не заменит человека?
в) Вас волнует, как это отразиться на вас при переходе на новую технику?
г) Итак, вы не спешите уходить от нас?
Анализ ответов:
"а", "в". Первая задача - понять скрытый смысл высказывания собеседника. Ответы показывают, что руководитель, по-видимому, слушал невнимательно, так как не понял мысли работника.
"г". Руководитель понял, чего боится посетитель, но отреагировал бестактно прямолинейно. Его вопрос апеллирует к чувству, то есть отводит собеседнику позицию Дитя, заставляет его нервничать.
"б". Ответ предполагает "да" и демонстрирует уважение к опыту ветерана, создает наилучшие условия для откровенного разговора.

Ситуация 6
Когда начальник сделал замечание подчиненной, женщине пенсионного возраста, та сказала: "Итак, я поняла, что отработала свое, что надо уходить"
Ответы:
а) Напрасно вы так считаете.
б) Вас ни на кого не променяю!
в) Вы считаете, что здесь нужен более подготовленный человек?
г) Вы думаете, что к вам придираются?
Анализ ответов:
"а". Хотя по смыслу это верно, но сами слова означают позицию Родитель, пристройку сверху, то есть то, что не способствует доверительному общению.
"г". Переводит конструктивный конфликт в деструктивный: вместо обсуждения работы - предлагается выяснение отношений: прав или не прав руководитель.
"в". Ответ создает впечатление, что замечания были неслучайными, что руководитель сомневается в подготовленности работницы. Это худший изо всех рассматриваемых ответов.
"б". Чтобы вывести работницу из подавленного состояния, неплохо и "подсластить". Тем более, что она, как видно, из тех, кто очень болезненно воспринимает критику (это, кстати, довольно характерно для женщин). Доброе слово придаст ей силы и поможет преодолеть недостатки в работе. Данный ответ представляется лучшим.

Ситуация 7
Руководитель объясняет молодому работнику, что надо придерживаться установленных правил, а не поступать по своему усмотрению. Работник раздраженно отвечает: "Вы призываете к творчеству, а сами пресекаете всякую инициативу".
Ответы:
а) Почему бы вам не посоветоваться со мной, прежде чем что-то предпринимать?
б) Вам не по душе, что я критикую вас?
в) По-видимому, мне нужно было больше учить Вас.
г) Вы считаете, что рутинную работу должен делать кто-то другой?
Анализ ответов:
"а". Руководитель попался на манипуляцию подчиненного: тот подменил предмет разговора. А руководитель помогает ему, подтверждая, что он действительно подавляет инициативу.
"в". Явная трансакция "Босс": руководитель занимает позицию Родитель (учит), отдавая собеседнику позицию Дитя (беспомощность). Раздражение собеседника этим только усиливается.
"г". Руководитель подменяет предмет обсуждения: рутинная (черновая) работа - это одно, а работа по правилам - это совсем другое. Поскольку логика здесь не в почете, то править бал будут эмоции, негативная окраска которых сделает свое черное дело.
"б". Трансакция "Коллега" (В->В). Пристройка рядом (а не сверху). Ничего обидного в словах руководителя нет: всякому неприятно, когда его критикуют. Очевиден ответ: "Конечно" (или "А кому нравится?"). После этого можно перейти к рассмотрению конкретных нарушений работником правил, терпеливо разъясняя опасности, которые в этом таятся.

Ситуация 8
30-летний мужчина говорит своему начальнику: "Я не боюсь работы. Хотя, правда, не всякая работа мне нравится. Работа, с которой справится всякий, мне не по душе".
Ответы:
а) Вы думаете, что способны на большее?
б) Вы считаете себя способнее других?
в) Вы стремитесь к продвижению?
г) Вы считаете, что вас недооценивают?
Анализ ответов:
"г". Этим вопросом руководитель переводит конструктивный конфликт (недоиспользование творческого потенциала работника) в деструктивный - спор по поводу правильности оценки руководителем этого подчиненного.
Смысл высказывания подчиненного не раскрыт, поэтому разговор не удастся.
"в". В нашем обществе обвинение в карьеризме имеет большую убойную силу. Этим вопросом подчиненный загоняется в угол.
"б". Высокое самомнение человека осуждается окружающими. Поэтому вопрос воспринимается как упрек, что не способствует доверительной беседе.
"а". Фактически подчиненный и говорил о том, что он способен на большее. Это лучший ответ руководителя, начинающего разговор на равных.

Ситуация 9
Член бригады, работающей на единый наряд, говорит: "Закрытие наряда у нас превращается в дележ денег, каждый тянет на себя. Все готовы перегрызться".
Ответы:
а) Вас не устраивает заработок?
б) Вы считаете, что система оплаты не подходит для бригады?
в) Вы считаете, что вокруг этого слишком много разговоров?
г) Вы считаете, что зарплату надо распределять как-то по-другому?
Анализ ответов:
"а", "в". Ответы неудачные, они показывают, что руководитель не понял, что больше всего не нравится работнику отсутствие духа товарищества в бригаде: "дележ денег" разъединяет людей.
"б", "г". Эти ответы более конструктивны, поощряют участие работников в управлении. При этом ответ "б" скорее закрытого типа, а "г" - открытого,, поэтому последний ответ несколько предпочтительнее.

Ситуация 10
Руководитель сказал подчиненной, женщине "бальзаковского возраста", что уже второй раз справляется о нужном ему документе, на что она ответила: "Я ведь хочу сделать как лучше. Вы же знаете, что я не могу работать как попало! Если я уже не устраиваю Вас, скажите об этом прямо".
Ответы:
а) Ну что вы так нервничаете? Не вижу для этого повода.
б) Вам стало труднее работать со мной? Может, у меня с возрастом характер портится?
в) Почему вы делаете такие выводы?
г) Я знаю, что вы старательны. Наверное, я не сказал вам, как срочно нужен мне этот документ.
Анализ ответов:
"а". Руководитель отвечает снисходительно, то есть проявляет превосходство, хотя и с оттенком доброжелательности. Это трансакция типа "Босс". (Р->Д). Позиция Родитель проявляется в покровительственном тоне руководителя, позиция Дитя - в акцентировании на чувство беспокойства у подчиненной.
Доверительной беседе трансакция "Босс" не способствует.
"б". Упоминание о возрасте начальника сразу будет воспринято женщиной как намек на свой возраст. Бедная женщина! Как тут не вспомнить: "Хотел - как лучше, а получилось - как всегда".
"в". Вопрос бессмысленный. Женщина все уже сказала. Никакой новой информации ее ответ на этот вопрос не даст, поэтому породит отрицательные эмоции подчиненной.
"г". Руководитель предпочел взять вину на себя и похвалить подчиненную. Наилучший способ вернуть ее в работоспособное состояние.

Ситуация 11
Мастер, увидев болезненное состояние рабочего, посылает его в здравпункт, объясняя это опасением, что тот получит травму. Работник нехотя отвечает: "Да это пустяки, но если уж вы так хотите, схожу".
Ответы:
а) Вы не хотите идти к врачу?
б) Вы согласны идти?
в) Не теряйте времени.
г) Вы недовольны моим решением?
д) Может, вы и правы, но посмотрим, что скажет врач
е) Вы боитесь потерять в заработке?
Анализ ответов:
"а", "б". После того как рабочий согласился идти, втягивать его в дискуссию не имеет смысла.
"в". Зачем дополнять приказание, то, с чем подчиненный не спорит? Чтобы продемонстрировать свое превосходство?
"г". Слова руководителя переводят диалог в русло конфронтации.
"е". Руководитель только узнал наиболее вероятную причину поведения рабочего. Однако стоит ли заводить разговор на эту тему? Все ведь зависит от диагноза врача а не от чего-либо другого.
"д". Наилучший ответ: он не позволяет уйти от объективных факторов и скатиться на бесплодные дискуссии.

Ситуация 12
45-летний мужчина восторгается нынешним местом работы: "Я работал на многих предприятиях и теперь вижу, что лучше, чем это место, мне и желать нечего".
Ответы:
а) Вы многого ожидаете от этой работы?
б) Зависит от того, как посмотреть.
в) Вам, видимо, не нравились прежние места?
г) Вы, наверное, долго на одном месте не работали?
Анализ ответов:
"г". Принижая человека, нельзя добиться от него искренности.
"в". Обсуждение прежних мест работы ничего не дает руководителю. Тем более, что информация - односторонняя, то есть вполне возможно, не очень достоверная.
"б". Скептицизм в отношении своей работы неуместен.
"а". Это вопрос открытого типа. Он позволяет познакомиться с ожиданиями подчиненного, со шкалой его ценностей. Полученная в таком ключе информация поможет взаимодействовать с этим человеком, избегать конфликтов и управлять им.

Ситуация 13
В беседе с руководителем молодая работница сетовала на неполадки в коллективе. В конце беседы сказала: "Многие, кого я считала друзьями, оказались совсем не теми, за кого я их принимала. Может, правда, я слишком много ожидала от тех, с кем близко общаюсь?"
Ответы:
а) Вы думаете, что надо уйти из коллектива?
б) Когда узнаешь людей ближе, нередко теряешь к ним интерес.
в) Вам кажется, что не нужно ожидать от людей слишком многого?
г) Вы думаете, что если уйдете, то ваши проблемы будут разрешены?
Анализ ответов:
"а", "г". Для женщины большое значение имеет отношение к ней руководителя. Не зря среди женщин популярно высказывание: "Выбирай начальника, как второго мужа". Всякий понимает, что речь идет о человеческих его качествах. И если работница делится со своим начальником, как это в нашем сюжете, то это значит, что своим руководителем она довольна. И вряд ли помышляет об уходе. Поэтому говорить с ней об этом - значит проявить непонимание.
Смысл ее высказывания - в разочаровании друзьями.
"б". Ответ руководителя неточно воспроизводит смысл высказывания подчиненной. Она имеет в виду не интерес к человеку, а способность к дружбе.
"в". Наверное, этот ответ ближе всех к тому, что беспокоит женщину. И поэтому имеет большие шансы перерасти в доверительную беседу.

11.4. МАНИПУЛИРОВАНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ

Очень важно разговаривать с людьми на их же языке.
Если вам это удается, они скажут:
"О Боже, он сказал именно то, что я думал".
Они идут за вами потому, что вы идете за ними.

Ли Якока

Манипуляция "Расплывчатые посулы"
При приеме на работу нового сотрудника руководитель обещает ему в дальнейшем повышение при условии успешного выполнения им своих обязанностей. Сотрудник приступает к работе, демонстрируя добросовестность и работоспособность. В ответ на это руководство постоянно увеличивает его нагрузку, расширяя круг его обязанностей, но о повышении - ни слова.
Если бы не расплывчато сформулированное условие повышения, то поведение руководителя выглядело бы явным обманом. Для руководителя, заботящегося о своей репутации, подобный трюк невозможен.
Поэтому он вынужден был вести более тонкую игру, для чего вводит условие "хорошей работы", критерии которой четко не определены. Именно эта неопределенность является мишенью воздействия. Приманка здесь - обещание продвижения по службе.
Далее используется прием типа "удавка для кредитора" (подробнее о нем - в следующей главе). Коротко говоря, прием основан на том, что чем больше человек вкладывает усилий в достижение какой-либо цели, тем сильнее он хочет ее добиться. И тем труднее бросить это дело. А чем желаннее цель, тем более человек склонен верить в возможность ее достижения и поэтому готов и дальше прилагать ради него усилия. Работник мог бы попытаться выяснить, что конкретно руководитель подразумевает под "хорошей работой", однако это может означать для него необходимость признать, что руководитель вообще не собирается (или просто не имеет возможности) предоставить ему повышение.

Сверхпривлекательное объявление
Таковое почти всегда является первым ходом спланированной манипуляции. И это не только у отпетых мошенников, но может исходить и от фирм, претендующих на солидность. Вот образчик, сдобренный порцией юмора:
Мужик приходит по объявлению: "Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные проблемы. Зарплата 200 000 долларов в месяц". Его принял шеф фирмы. Быстро подписали контракт. Прежде чем отправиться на рабочее место, мужик спрашивает: "Вы уверены, что найдете деньги для такой высокой зарплаты ?" - "А это и есть ваша первая проблема".

Манипуляция "Обещанного три года ждут"
К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.
Здесь хорошо видны два направления манипулятивного воздействия: 1) стремление отложить решение вопроса; 2) повысить уступчивость адресата. Второе направление (ведущее по затрачиваемым усилия) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонстрировать, что по вопросу предпринимаются определенные меры, и, в-четвертых, дать надежду на скорое его решение.
Мишенью воздействия руководитель выбрал доверие адресата. Но поскольку вначале оно отсутствовало, то и было возрождено с помощью "спектакля". Сам разнос послужил приманкой. В результате рабочий, придя как требователь, ушел как проситель, поскольку, лишившись преимущества над нарушителем договора, вынужден теперь подчиняться статусному преимуществу своего начальника.

Манипуляции "Ну что, попался?!" и "Есть три кандидатуры"
Крупный чиновник рассказывает:
Когда я был помощником директора по кадрам, то неоднократно поступал следующим образом. Руководство мне обычно сообщало, кого решено повысить в должности. Сам кандидат на должность этого не знал, мне поручалось побеседовать с ним, оформить соответствующее представление на официальное утверждение.
Приглашал я этого счастливчика и говорил:
- Есть 3 кандидатуры, в их числе и ваша. Я за вас и буду отстаивать именно вас.
Если же за избранником могли быть какие-то грешки, то спрашивал в упор:
- Ну что, попался?!
Думая, что я осведомлен, он оправдывался, выкладывал все свои грехи (если они были, разумеется). После чего я ему их "отпускал" и обещал "замять дело". Если же претендент на должность "не раскалывался", то я говорил, что "попался в смысле - на выдвижение" (шутка).
В результате через некоторое время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я же, когда нужно, мог поразить вышестоящих руководителей своей осведомленностью.
Этот руководитель сделал блестящую карьеру. И сам считает, что умение манипулировать было одной из причин того.
Мишенью воздействия в обоих приведенных манипуляциях выступала неосведомленность адресатов. Причиной того - "келейная" практика принятия решений. Рассказчик блестяще использовал свое изначальное преимущество в информированности для своих целей.
Приманка - желание пройти все этапы отбора на вышестоящую должность, не отсеяться ни на одном из них.

Манипуляция "Красная тряпка для быка"
Руководитель в ходе разговора специально упомянул мельком о чем-то, мало связанном с обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение в том, что подчиненный "тогда" себя правильно повел. Очень естественно для сотрудника тут же возразить в стремлении доказать свою правоту. Тем самым разговор уходит от темы, в обсуждении которой подчиненный заинтересован сильнее, чем его руководитель.
Мишенью воздействия здесь является уязвленное самолюбие адресата. А роль приманки сыграло критическое замечание.
Пассивная защита - сделать вид что не услышал. Расставить точки над i можно предложением вернуться к этому позже. Проводить контрманипуляцию против своего начальника - слишком опасная затея.

Манипуляция "Заплатим потом"
Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и, значит, ехать нужно (пока) за свой счет - обещает оплатить командировочные расходы позже. Работник знает, что "позже" может длиться полгода, инфляция за это время "съест" значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.
В качестве мишени воздействия руководитель выбирает один из побудителей активности - потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет оплачена.

Манипуляция "Попасть тигру в пасть"
Руководитель поручает подчиненному решить служебный вопрос с главным бухгалтером. У последней есть принцип, согласно которому она общается только с руководителями (и начальнику это известно), о чем она в довольно грубой форме и напомнила обратившемуся к ней работнику. После этого сотрудник к тому же вынужден выслушать замечание непосредственного начальника, которым тот упрекает его в неспособности выполнить самое простое поручение.
Это случай аморальной манипуляции, независимо от того, какую цель она преследует: получить психологическое преимущество над подчиненным, унизив его, или пытаться решить неприятный вопрос чужими руками. Что касается мишеней воздействия, то их может быть две. Это либо отсутствие информации (если подчиненный не знал о правиле главного бухгалтера), либо, если он об этом знал, неспособность отказываться от поручения начальства, что может быть обусловлено стремлением казаться лучше (способнее, удачливее), чем на самом деле.

Манипуляция "Борцы за дисциплину"
В праздничный день в конце второй смены начальник отпустил работников на два часа раньше. На следующее утро гардеробщица написала докладную записку, уведомив об этом вышестоящее руководство. Начальник смены в результате получил публичный разнос от руководства, не пожелавшего выслушать мотивировку действий начальника смены.
Цель гардеробщицы, написавшей докладную записку, очевидна - выслужиться перед начальством. Возможно, и свести счеты с начальником смены, если таковые были. Зная, что вышестоящее руководство занимает в отношениях с подчиненными достаточно жесткую позицию и не любит выслушивать объяснений, она принимает решение использовать эту слабость. Для нее не составляет труда предугадать, какие последствия будет иметь ее жалоба.
Мишень воздействия - склонность руководства доверять односторонней информации, не обсуждая с другой стороной. Приманкой оказалось желание руководства прилюдно выступить борцом за жесткую дисциплину.
Если бы начальник смены был выслушан, то, по-видимому, его действия были бы признаны правильными. Выйдя на работу в праздничный день, рабочие работали без всякого желания и непроизводительно. Призывы и распоряжения работать как следует были малоэффективны. Тогда сменный начальник пообещал отпустить всех досрочно, если все будет выполнено. После этого работа закипела.
Поддержи руководство молодого начальника, и его новые инициативы принесли бы впредь немало пользы производству. А сам бы он рос как руководитель, что еще более важно. Но после случившегося желание творить, инициатива сошли на нет.
Таким образом, манипуляции, подобные рассматриваемой, - получить славу требовательного руководителя за счет лишения инициативы подчиненных - наносят большой ущерб производству.
Цена безынициативности персонала может быть огромной, о чем свидетельствует, в частности, следующая страшная история.

Трагедия в метро
30 мая 1999 года в Минске неподалеку от станции метро "Немига" проходил "Праздник пива" и рок-концерт под открытым небом. Тысячи молодых людей, студентов, школьников заполнили проспект Машерова. В самый разгар концерта на разгоряченную музыкой толпу обрушился сильнейший ливень. Казалось, небо разверзлось и обрушился водопад. Продолжался он всего лишь 20 минут, но бед наделал страшных.
Толпа бросилась к входу в метро. В вестибюле мгновенно образовалась пробка: очередь в кассу за жетонами забила весь вестибюль, следующие не могли в него войти и остановились, напиравшая толпа сбила их с ног, на образовавшуюся кучу тел наваливались все новые и новые упавшие.
В образовавшейся свалке и давке погибло 53 человека и еще несколько десятков скончались в больнице - в основном девчонки в возрасте от 14 до 18 лет: были раздавлены, погибли от удушья. У них было меньше сил и устойчивости на каблуках. Несколько ребят погибли потому, что пытались вытащить девушек из гигантской груды тел.
Анализ этой трагедии показал, что уменьшить, а то и свести на нет число жертв было можно. Но для этого необходимо было иметь право принять нестандартное решение рядовому служащему - начальнику станции "Немига" или даже контролеру, который дежурил в это время. Трагедии, возможно, не произошло бы, если бы людей пустили в метро без билетов и жетонов. И не только не чинили препятствий "зайцам", но и предложили заходить бесплатно тем, кто встал в очередь в кассы.
Увы, надеяться на такое решение в нашей ситуации - равносильно тому, что сказать: "Ничего нельзя было сделать". Представьте себе: люди во время дождя бесплатно уезжают в электричках, жертв нет, в кассе станции метро пусто. Что назавтра ждет инициативного служащего? И хватит ли сбережений с его зарплаты, чтобы спокойно искать новую работу?
Таким образом, наделение работников полномочиями принимать нестандартные решения в определенных ситуациях - это настоятельная необходимость. Но, как показывает опыт, высокопоставленные руководители этого не понимают.
Последствия этого - очевидны.

Манипуляция "Подумайте о своем будущем"
Директор научно-исследовательского института периодически после поездок в Москву в министерство на планерке предупреждал руководителей: "Надо еще раз вернуться к структуре института" - и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне сжимались - ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.
Цель манипуляции - держать руководителей подразделений в состоянии наибольшей зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми к требованиям дирекции.
Мишень воздействия - страх лишиться должности, а то и вовсе работы. Приманки - сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.
Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить свои главные позиции. Но атмосфера...
По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт являлся средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции, преимущественно анонимных. О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных контрольных органов, проверяющих анонимки. Так что плата за манипулятивное управление оказалась тяжелой...

Манипуляция "Нечего на зеркало пенять..."
Руководитель крупного института баллотируется на выборах членов-корреспондентов Академии наук. Один из его недоброжелателей, также сотрудник данного института, снял ксерокопию с резолюций этого руководителя на своих служебных записках и направил их в Президиум Академии якобы для подтверждения "прозорливости" ученого. Но поскольку в резолюциях этих встречались грамматические ошибки, то кандидатура соискателя была с треском провалена при тайном голосовании.
Мишенью воздействия здесь было мнение академиков, что член Академии должен быть безусловно высокообразованным человеком. Наличие грамматических ошибок не вписывается в представление о высокой образованности.
Приманкой послужило представление материалов в нужное время и в увлекательной упаковке. Многим хотелось посмотреть заявленные доказательства "прозорливости". А увидев их, они сформировали резко негативное суждение о претенденте.
Интересно, что "доброхот" никак не пострадал от возможного гнева незадачливого соискателя. Расхвалив резолюции, он предложил руководителю самому отобрать наиболее "прогрессивные".

Манипуляция с расположением в пространстве
Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые прием посетителей обставляют манипулятивным образом.
Некоторые располагают стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже от одного этого ощущает всю малозначимость и себя, и своего дела. А это и является целью манипулятора.
Наоборот, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом - за столом заседаний или в кресло. Угощают чаем или кофе, предлагают курить.
Есть и более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку смотрит на него сверху вниз. А слова, идущие сверху вниз, воспринимаются как более значительные.
Последнее обстоятельство мастерски использовал еще Сталин. Ведя совещание, заседание, он не сидел рядом со всеми, а прохаживался. Кроме пристройки сверху, при этом срабатывал еще один феномен: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.
Мишенями воздействия являются перечисленные психологические обстоятельства.

Манипулирование собранием

Использование фактора времени
На руку манипуляторам следующее:
Когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать почти за любое решение.
После двух часов напряженной работы без перерыва 90% теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.
Исходя из этих обстоятельств нужные решения относятся на конец собрания.

Нейтрализация оппозиции
Сопротивление председательствующему на собрании, совещании резко ослабевает, если используются следующие приемы:
Главного оппозиционера посадить рядом с собой, можно и в президиум (нападать на рядом сидящего несподручно).
Остальным противникам по возможности помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь - слабость).
Мишенями воздействия служат указанные психологические закономерности.

Направление хода собрания
Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться председательствующим с помощью следующих приемов:
Предоставлением слова "нужному" человеку, который своим эмоциональным выступлением придаст обсуждению иное направление.
Манера начинать дискуссию заставляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость и т.д.).
Этими приемами, например, ловко пользовался Председатель Верховного Совета Анатолий Лукьянов. Когда демократическая оппозиция убедительными выступлениями склоняла зал к решению, неугодному председателю, он давал слово кому-то из своих сторонников, которые истеричными речами уводили в сторону от назревавшего решения.

Как ответить на критику, не раскрывая рта
Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Ему самому оправдываться неудобно. Это принижает его статус (в народе говорят: оправдывается - значит виноват). Но оставлять без ответа критику - значит подписаться под ее справедливостью. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.
Председательствующий почти всегда найдет такого среди присутствующих. Нередко в зале есть вечный оппонент выступающего. Поможет определить несогласного с оратором и знание невербальных проявлений, языка мимики, поз и жестов. Внимательное наблюдение за слушателями подскажет, кто не согласен с говорящими. Стоит этому слушателю (или "вечному оппоненту") сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: "Сейчас, сейчас я дам вам слово!" (как будто тот его просил). Отказаться неудобно, тем более, что сказать есть что.
Мишень воздействия - "неудобно отказаться". Приманка - есть что сказать. Так ведущий совещание отвечает на критику чужими устами.

Совещание как средство манипулирования
Говорят, что совещание - это коллективный уход от персональной ответственности. Если решение принято конкретным руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если оно выработано совещанием, то отвечает совещание, то есть персонально никто.
Цель данной манипуляции - уход от ответственности. Мишень воздействия - сложившаяся практика коллективной безответственности.

Манипуляция "Подарочек"
Чиновник отвечает (с улыбкой) на просьбу, с которой пришел посетитель: "Как вам откажешь? Вы, наверное, уже и сувенирчик припасли"" Посетитель, растерявшись, бормочет:
- Да. Оно конечно. Хорошему человеку...
- Приходите завтра в это же время. Получите нужную вам резолюцию. Оставьте свое заявление.
Мишенью воздействия является зависимость просителя от чиновника, по существу бесправие во взаимоотношениях с ним. Приманкой - решение конкретного вопроса.
Посетитель понял, что без подарка ему вопрос не решить. Остается разведать, может быть, и "такса" уже существует
Способы защиты от подобной манипуляции читатель найдет в разделе "Деловые отношения".

Манипуляция "Козырной туз"
Руководитель фирмы заманивал к себе на работу нужного специалиста с помощью следующего метода. Он предлагал ему сумму "достойного вознаграждения", которая в десяток раз превышала то, что кандидат в сотрудники имел на том производстве, откуда его выманивали.
Соблазн был велик, и многие не смогли устоять перед искушением. А далее сценарий интриги с набранными таким путем кадрами был уже незатейлив. Со второго месяца их пребывания на фирме к ним методично и неуклонно, можно даже сказать жестко, применялась система придирок и штрафов по любому поводу. В итоге вычеты из зарплаты увеличивались, а сама она уменьшалась, пока не становилась равной, а зачастую и меньше той, что у человека была на его прежнем месте работы.
Мишенью воздействия была незащищенность работников от административного произвола. Приманкой являлся настолько высокий уровень зарплаты, что перебивал все иные аргументы. Как козырной туз в картах. Только карты оказались краплеными.
Вспоминается детская сказка:
- Ты куда пошла, Коза?
Бьешь десяткою туза,
Ведь теперь наш козырь - крести.
- Пропади ты с ними вместе!
Манипуляция: "Вас что-нибудь здесь держит?
Заведующий кафедрой в коммерческом вузе, желая подтолкнуть к уходу из института доцента своей кафедры, человека очень независимого и гордого, обращается к нему с неожиданным вопросом:
- Владимир Иванович, давайте пооткровенничаем. Что вас держит в этом институте? У меня здесь учится внук, я за его обучение не плачу. Да в моем возрасте уже и не устроишься на работу... А вас-то что держит?
- Да... в общем - ничего.
- Слава богу! А то руководство института что-то против вас имеет... Поймите меня правильно... Вы известный ученый, вас с руками оторвут в любом институте... Как хорошо, что вы не привязаны к этому месту!..
Преподаватель был так шокирован этим разговором, что только потом спохватился - надо бы узнать, кто и какие претензии к нему имеет. Да если и имеет, так чего ради уходить?
Нет уж!
Он решил вернуться к разговору с заведующим на следующий день. Но первый же встреченный им коллега огорчил его:
- Уходите?!
- Почему вы так решили?
- Все об этом говорят. Да мне уже и часть вашей нагрузки заведующий отдал!
Доцент понял, что вчерашний разговор интерпретирован заведующим как его согласие на добровольный уход. Теперь его несогласие будет всеми (с подачи заведующего) воспринято как поступок несерьезного человека - то ухожу, то не ухожу... Или еще хуже: хотел уйти, но там не взяли...
Оскорбленный, он позвонил туда, куда его раньше приглашали. К счастью, приглашение осталось в силе, и через неделю он уже преподавал в другом институте. Все в результате сложилось к лучшему, однако разговор этот врезался ему в память надолго...
Мишенью воздействия в данной манипуляции было задетое чувство гордости и независимости преподавателя - человека, знающего себе цену. Для него держаться за место было унижением собственного достоинства. Заведующий оказался хорошим психологом. Он бросил доценту вызов: "За место держитесь? А слабо устроиться в другом месте?"
Приманкой послужил намек на избранность: мы держимся за это место, а у вас проблем с трудоустройством не должно быть.
Защититься от этой манипуляции не составляло большого труда. Но внезапность постановки вопроса и как следствие - растерянность - помешали. Достаточно было на вопрос заведующего ответить:
- Не понял.
- Я говорю: многие у нас здесь, в том числе и я, привязаны к этому институту разными житейскими обстоятельствами. А вас-то что здесь держит?
- В каком смысле?
- Ну, может кто-то из ваших родственников собирается поступать к нам. Ректор делает скидку в плате за обучение. Многие пошли работать к нам исключительно из-за своих детей. Я вот - из-за внука. Другие не смогли устроиться в другом месте. Вас здесь что-нибудь держит?
- Не знаю, не задумывался над этим. Кстати, а почему вас это интересует?
- Видите ли, набор в этом году меньше. Нагрузки преподавателям не хватает. Поэтому мне нужно знать планы преподавателей. Если кто-то собирается уйти - это решит проблемы нагрузки. А вы такой перспективный... Наверняка у вас могут быть предложения со стороны...
- Если надумаю уходить, вы будете первым, кому я об этом скажу.
- Пользуясь случаем, хочу предупредить вас, что кто-то в руководстве института недоволен вами.
- Кто и чем недоволен?
- Я пока сам не понимаю, откуда ветер дует?
- А в чем это недовольство проявляется?
- Что-то учебная часть придирается по поводу ваших нагрузок. Обычно это бывает, когда кто-то из руководства дает им команду.
- Может, чьему-нибудь сынку двойку влепил? Других грехов за собой пока не вижу.
- Не знаю, может, и это.
- Кстати... (смеясь)... а ваш внук не у меня случайно учится?
- Нет. К тому же он не доставляет мне проблем.
- Слава богу. А на каком он курсе?
- На четвертом.
- Уже работает или вовсю радуется студенческой жизни?
- Подрабатывает.
- А место вы ему присмотрели? Сейчас ведь нужно заранее беспокоиться. Это не как в советское время.
Далее разговор о внуке и т.д.
Читатель наверняка увидел здесь приемы пассивной защиты: оттягивание ответа с помощью многочисленных переспрашиваний и в конце концов перевод разговора на другую тему. Отметил читатель, по-видимому, и намек на защиту "точки над i". Если бы внук оказался в числе тех, кому предстоит сдавать экзамен этому доценту, то заведующий оказался бы в психологическом проигрыше ("точки над i" сработали).

Манипуляция "Уход от ответа"
Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания разбираться в проблеме, начинает постепенно "распалять" подчиненного - журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: "Научитесь сначала держать себя в руках - тогда и приходите".
Мишень воздействия в данной ситуации - вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.
Манипуляции подчиненными могут происходить на грани анекдота, как в следующих случаях.

Начальник составляет график отпусков. Все хотят летом, а это невозможно. Тогда он спрашивает у каждого из подчиненных-мужчин:
- Теплую водку любите?
- Нет, холодная лучше,
- А потных женщин?
- Брр...
- Ясно, учту.
И учел. Никому из них в летние месяцы отпуск не запланировал. Как говорится: "по многочисленным пожеланиям трудящихся"

* * *
Стук в дверь: "Кто там?" - "Поговорить надо". - "Сколько вас?" - "Двое." - "Вот и поговорите".

12.1. СОЗДАНИЕ ЖЕЛАЕМОЙ ОБСТАНОВКИ

Накопление преимуществ
Успех переговоров в значительной степени определяется той обстановкой, в которой они проходят. Существует множество обстоятельств, на первый взгляд незначительных, учет которых позволяет, во-первых, создать требуемую обстановку и, во-вторых, скрыто накапливать психологические преимущества над партнером. Многие из этих преимуществ действуют на подсознание партнера, в результате чего возникает аттракция.
Обстоятельства, закономерности и правила скрытого управления, о которых пойдет речь ниже, являются универсальными. Справедливы они не только для переговоров делегаций, но и для делового разговора двух партнеров. Безотносительно к тому, о "своих" или об иностранных партнерах идет речь.

Необходимо знать, что...
Психологическим преимуществом обладают не инициаторы переговоров, а те, к кому обращаются с предложением о них. Поэтому следует предложить партнерам назвать время встречи, которое удобно им. При таком способе действия, во-первых, больше вероятность, что предложение о встрече не будет отклонено. Во-вторых, с первых слов проявляется уважение к партнеру.
Некоторые деловые люди считают, что идти на уступки с самого начала - значит показать свою слабость. Однако в практике менеджмента укоренилось противоположное убеждение: идти на небольшие уступки считается признаком хорошего тона, гибкости, уважительного отношения к партнеру. Последующее упорство в отстаивании своих интересов будет воспринято тогда не как проявление упрямства и эгоизма, а как вынужденный шаг.
Более многочисленная делегация имеет психологическое преимущество. Поэтому численность делегаций регулируется принципом паритета (равенства) количества членов делегаций. Число участников согласовывается предварительно. Отклонения от правила паритета возможны ввиду обстоятельств, в которых необходимо убедить партнеров.
Переговоры идут тем быстрее, чем меньше число их участников. Поэтому если стоит вопрос о скорейшем заключении соглашения, то уменьшают количество переговаривающихся. Наибольшая вероятность заключения договора (при прочих равных условиях) - переговоры "тет-а-тет". Правда, при этом есть риск, что какие-то моменты в договоренности могут быть упущены. Так что приходится взвешивать и выбирать. Нужно учесть еще и то, что более многочисленные делегации чаще не приходят к соглашению.
Место проведения переговоров.
Где встретиться - в их офисе, в своем или на нейтральной территории? Опыт показывает, что лучше всего проводить переговоры на своей собственной территории или на нейтральной. Встреча в зарубежной стране невыгодна, так как сокращается доступ к информации и увеличиваются стрессы и затраты, связанные с поездкой. Встреча у себя дома позволяет легче контролировать ситуацию.
Например, филиал "Катерпиллар" в Калифорнии усиливает свой контроль за ходом переговоров, приглашая зарубежных клиентов прогуляться на яхте. Тем самым он получает преимущество, так как отдаляет клиентов от телефонов, постороннего вмешательства, клиенты не отвлекаются по мелочам, в то же время серьезно ограничивается их доступ к информации.
Развлечения деловых людей стали общепринятым типом проведения времени на нейтральной территории, что используется прежде всего для знакомства и улучшения взаимоотношений с членами противоположной команды. Деловыми развлечениями особенно широко пользуются японцы: они тратят 1,9% своего валового национального продукта на это, даже больше, чем на оборону (1,5%). (Американцы, как правило, считают такие огромные затраты на деловые развлечения абсурдными. В итоге недостаточное внимание к построению взаимоотношений приводит к необычайно высоким расходам на длительные официальные переговоры.)
Выбирая нейтральную территорию, бизнесмены часто предпочитают курорты, географически расположенные на полпути между договаривающимися сторонами. Они тогда находятся в равных условиях: путешествуют обе стороны, обе стороны сокращают себе доступ к информации. При этом, как правило, возникает стимул для обеих сторон заключить соглашение как можно скорее: стоимость переезда и гостиниц стимулирует быстрейшее заключение договора. Но не всегда: однажды участники американской и российской компаний проводили переговоры на курорте на юге Франции. Русские открытым текстом сказали, что не хотят сокращать свое пребывание в столь прекрасном месте преждевременно, заключив сделку пораньше.
Итак, определенное психологическое преимущество в переговорах имеет принимающая сторона - "дома и стены помогают". Кроме вышесказанного, в ее арсенале есть и такое средство, как предложение чая, кофе.
В затруднительных ситуациях в переговорах это предложение, расслабляя оппонентов, помогает преодолеть возникшие препятствия, улучшает общую атмосферу.
Предложение "Чай, кофе?" не является, вообще говоря, обязанностью хозяев, поэтому и воспринимается как проявление расположения. По деловому этикету это входит в их обязанности только в случае, если переговоры затягиваются. Разносят чай (кофе) вначале гостям, начиная с их руководителя, затем - в том же порядке - своим.
Продуктивной работе мысли более способствуют жесткие стулья (обратите внимание, что, например, шахматисты пользуются только жесткими стульями, хотя играют по 5 и более часов). Мягкие кресла расслабляют сначала тело, а затем и мозги. Хотите сделать партнеров более податливыми - усадите в мягкие кресла.
Ваше преимущество будет большим, если кресла эти глубокие, низкие. Вы будете выше партнера в пространстве, и это подсознательно воспринимается как более сильная позиция.
Если большинство членов делегации одного пола, то наличие в ее составе внешне привлекательного индивида другого пола повышает имидж членов делегации.
Гости, сидящие спиной к двери, чувствуют себя менее комфортно. Поэтому, если вы хотите, чтобы они чувствовали себя, "как дома", усадите их так, чтобы они видели дверь (так и положено по этике).
Если же цель - создать им дискомфорт, посадите их спиной к двери.
При встрече с глазу на глаз предпочтительнее сесть под углом. Установлено, что при прочих равных условиях конфликты при таком расположении возникают реже, нежели у сидящих друг против друга. Чем острее между вами угол, тем легче договориться. Оптимально - сесть рядом (если позволяют обстоятельства).
Если же задача - спровоцировать конфликт, то садитесь прямо напротив оппонента. Не случайно слово "противостояние" имеет два смысла: и "расположение напротив друг друга" и "конфликт". Второе значение, как известно, используется чаще.
Если хотите подчеркнуть уважение к партнеру, садитесь слева от него (по этике место справа является более почетным). Если хотите создать ему дискомфорт, садитесь справа. Вам будет удобнее говорить, чем ему.
Дело здесь в нашей физиологии: говорящему несколько удобнее поворачивать голову влево, нежели вправо. (Поэтому трибуны никогда не ставят в правом углу сцены, так как говорящие обычно смотрят прямо перед собой или чуть левее; последнее не относится к профессиональным ораторам, обученным уделять внимание каждой части зала.)
Традиционно в ходе переговоров представители двух сторон сидят лицом друг к другу, чаще всего с противоположных сторон стола для совещаний. К сожалению, такое размещение максимально увеличивает противоборство. Расположение под углом, наоборот, способствует сотрудничеству. Если участники переговоров рассматривают этот процесс как поиск решений, выгодных для обеих сторон, физическое размещение должно способствовать сотрудничеству, а не порождать борьбу.
В качестве альтернативы столу переговоров участники с обеих сторон могут разместиться по одну сторону стола, "лицом к проблеме", изображенной на плакатах или демонстрируемой на экране. Так они будут сражаться с проблемой, а не друг с другом. Японцы, располагая всю относящуюся к переговорам информацию на стенах, создают такую обстановку, что все участвующие в переговорах стороны "видят проблему". Выступающие по очереди выходят к демонстрируемому материалу.
Психологический аспект следует учитывать и при расположении участников деловых бесед. В рабочих кабинетах столы часто ставятся буквой "Т". Чем выше положение руководителя, тем больше размеры этой "буквы". Посетителю предлагают сесть за стол, во главе которого находится хозяин помещения. Сразу проявляется отношение доминирования со стороны хозяина. Если этого хотят избежать, для участников разговора находят равноценные места, например у "подножия" буквы "Т" или за отдельным столом.
Форма стола влияет на характер переговоров. Круглый стол подразумевает равноправие участников, свободный обмен мнениями и взглядами. Беседа за журнальным столиком будет носить еще более неформальный, неофициальный характер. Если в ходе беседы хозяин кабинета предлагает гостю чашку чая или кофе, то тем самым настраивает беседу на дружеский тон.
Полная запись переговоров (стенограмма, магнитофон, видеокамера) дает большое преимущество, если другая сторона не имеет подобной записи. Она позволяет при домашнем анализе найти слабости в позиции оппонентов. Поэтому, если хотите проявить доброе расположение к ним, договоритесь заранее о том, чтобы обе стороны обеспечили себе подобную возможность.
Манипулятивной является такая организация переговоров, при которой лишь одна сторона ведет для себя эту запись.
Особенно большие преимущества дает видеозапись. Кроме возможности проанализировать произнесенные речи, она позволяет оценить уровень их правдивости. Помогают в этом невербальные сигналы, сопровождающие речь: мимика, движения глаз, жесты, позы, непроизвольные телодвижения.
Хорошая подготовка - решающее условие успеха переговоров. Воздействие на партнеров осуществляется как с помощью фактов, так и уверенного ведения дела.
Подготовка включает в себя:
получение как можно большей информации о фирме-партнере, о членах делегации, в особенности об ее главе (должность, полномочия, семейное положение, интересы, пристрастия, сильные и слабые стороны, биография и т.д.);
обнаружение "ключевых персон" в фирме-партнере.
Практика изучения фирм-партнеров и их представителей настолько распространена и естественна, что не следует стесняться показать, что вы много знаете о них. Более того, это представит вас с лучшей стороны и вместе с тем избавляет от неприятных ситуаций, когда, надеясь на неосведомленность оппонентов, начинают блефовать, "пускать пыль в глаза" и т.п.
Сведения о личности партнера помогают найти дополнительные убеждающие аргументы.
Полезность информации, особенно конфиденциальной, о членах делегации партнеров демонстрирует, например, следующий реальный случай.
Хозяевам переговоров при подготовке к ним удалось установить, что у руководителя делегации гостей в городе, где идут переговоры, есть пассия и он использует приезды по делам для встреч с ней. Тогда хозяева, зная о его желании иметь повод приезжать сюда еще, предлагают новые варианты сотрудничества, безусловно для себя выгодные. Партнер изыскивает возможность сделать эти предложения приемлемыми и для своей организации.
При подготовке переговоров очень важно установить "ключевых" персон в фирме-партнере. Английское "keyperson" ("ключевая персона") обозначает человека, мнение которого по известному кругу вопросов является определяющим для руководства. Нередко эти люди, являясь асами в своем деле, не занимают высоких должностей и по своему статусу не входят в состав делегаций. Но именно они формируют мнение, которое затем отстаивают члены делегации.
Инициаторам переговоров крайне важно найти этих "ключевых персон", ознакомиться с их мнением и постараться убедить в привлекательности своих предложений.
Некоторые участники находят способ выяснить назначенный срок завершения переговоров своих оппонентов и отказываются идти на значительные уступки до тех пор, пока это время не подойдет. Местные участники могут это выяснить, наведя справки о сроке бронирования гостиницы или вежливо предложив произвести подтверждение обратных билетов. Опытные участники переговоров стремятся не уложиться в конечные сроки партнеров: выбирают менее торопливый ход, чем планировали приехавшие, или которого они обычно придерживаются, находясь у себя дома.
Продолжительность переговоров может значительно отличаться у представителей различных культур. Американцы, будучи особенно нетерпеливыми, часто хотят, чтобы переговоры занимали минимальное количество времени. Во время мирных переговоров в Париже, где обсуждались итоги окончания войны во Вьетнаме, американская делегация забронировала места в гостинице на неделю. Их вьетнамские коллеги арендовали замок на год. В ходе переговоров разочарованные американцы должны были постоянно обновлять свою недельную бронь, чтобы подстроиться под размеренный ритм вьетнамцев.
Участники переговоров обычно делают больше уступок ближе к окончанию назначенного срока завершения переговоров. Чувство срочности ставит их в невыгодное положение по сравнению с партнерами по переговорам, которые спешат меньше. Американцы сделают больше уступок поближе к конечному сроку (озабоченность сроками), чтобы получить подписанный контракт (ориентация на достижение цели). Бразильская компания пригласила американцев в Бразилию для проведения переговоров по контракту за неделю до Рождества. Бразильцы, зная, что американцы захотят вернуться в Соединенные Штаты к Рождеству, поняли, что смогут оказывать сильное давление для уступок и быстрого заключения соглашения. Подписанный договор был явно в пользу бразильцев.
Участники переговоров должны рассматривать приглашения на завтрак, ужин, прием, церемонию и поездки как случай для построения личных взаимоотношений и как ключевой аспект процесса переговоров. Когда американские участники, явно раздраженные бесконечными формальностями, церемониями и "болтовней", спрашивают, сколько еще им необходимо ждать до начала "бизнеса", ответ бывает простым: ждите, пока оппоненты не приступят к делу, работа по проведению успешных переговоров уже началась, даже если еще ни слова не было сказано о деле.
Во время переговоров делается упор на проблему. Обращение особого внимания на личность партнера может быть воспринято как признак слабости, отсутствия деловых аргументов. Все, что касается личности партнера, присутствует неявно: информация о нем, полученная в ходе подготовки, подсказывает, в каком ключе следует вести диалог.
Если карьера партнера "инженерная" (например, технолог - старший технолог - главный технолог - главный инженер - директор), то для него наиболее интересными и значимыми будут технические аспекты дела.
Если его карьера "производственника" (мастер - начальник смены - начальник участка - начальник цеха - начальник производства - директор), то его больше привлекут детали реального воплощения проекта в жизнь.
Для руководителя-"общественника" (комсомол - партия - зам. директора - директор) большее значение имеет "человеческий" фактор.
Для молодого бизнесмена, не работавшего ни дня в государственных структурах, - получение сиюминутной выгоды.
Разумеется, сказанное не означает, что вышеназванные категории интересуются только одной стороной переговоров. Человек склонен учиться и "добирать" знания. Однако сложившийся образ мышления дает о себе знать при определении приоритетов.
Принято, что переговоры ведут руководители делегаций. Остальные вступают в беседу только по приглашению своего лидера. Если хотят высказаться, просят у него разрешения.
Отступление от этого правила дезорганизует переговоры. Но есть и чисто психологический аспект. Информация, исходящая от лица с более высоким статусом, воспринимается как более достоверная и значимая и не предполагает разночтения в позициях членов делегации.
Никогда не соглашайтесь, не помедлив, с предложенной вам ценой, даже если она вас более чем устраивает. Сделайте паузу. Ведь сразу дав утвердительный ответ, вы создаете у партнера впечатление, что он продешевил. Это может привести к изменению его позиции: либо тут же появятся условия, фактически поднимающие цену, либо подписание договора будет отложено, возможно, навсегда. Чтобы такого не случилось, надо торговаться. По существу или для виду - зависит от конкретного случая.
Основное правило компромисса: прежде чем резать пирог - увеличьте его. В силу этого - чем шире раздвинуты рамки обсуждения, тем больше возможностей сторонам безболезненно компенсировать уступки при решении основной проблемы. Например: "Если вы уступите в цене, мы дополнительно берем на себя обучение персонала..."
На переговорах допустимы только знаки, понятные всем присутствующим. Иные знаки могут произвести впечатление "нечестной игры", поэтому их рекомендуется избегать.

Членам делегаций нельзя покидать переговоры. Исключения могут составлять только случаи, связанные с оказанием медицинской помощи.
Если выходят с целью получить дополнительную информацию для своей команды, то это дает одностороннее преимущество в переговорах, что неэтично. Если отлучаются по служебным делам, то это прямое неуважение к партнерам, принижение их значимости.
Недостающую информацию можно получить, объявив перерыв, тогда и другая сторона сможет воспользоваться им в своих интересах.
Во время переговоров руки членов делегации должны быть на столе. Известно, что руки являются источником информации. Когда они спрятаны, то это подсознательно воспринимается как напряженное состояние партнера.
Спокойно лежащие руки означают спокойствие. Сцепленные пальцы - защиту, оборону и т.д.
Курить во время переговоров можно только при соблюдении двух условий: когда на столах имеются пепельницы и получено разрешение присутствующих дам.
Записи в блокноте во время беседы, переговоров настолько прочно вошли в деловой обиход, что тот, кто не записывает, воспринимается негативно: неужели ничего полезного он от меня не услышал? Поэтому хоть какие-то пометки надо делать, по крайней мере чтобы не обидеть партнеров.
В деловом общении следует избегать фамильярно-снисходительных жестов, вроде похлопывания по плечу. Исключение могут составить американцы, да и то далеко не все.
Существует правило: если после устной договоренности заключено письменное соглашение, в которое не вошли какие-то моменты из устного договора, то последние теряют свою силу. Незнание этого правила нередко подводило наших предпринимателей.
Невключение в письменное соглашение части устных договоренностей не бывает случайным: "забывается" то, что хотят забыть. Просто после более детальной проработки сторона решила уточнить первую договоренность.
Если не устраивает полученный сокращенный договор, не подписывайте его, высылайте свой вариант. Или подписывайте, но с приложением протокола разногласий.
Устная договоренность равносильна письменному соглашению только в случае, когда она заключена с первым лицом. Со всеми остальными она играет роль протокола о намерениях, то есть необязательна к исполнению.
Одно из правил общения - начинать с того, что вас объединяет с собеседником, например погода (одна для всех), а также проявление внимания ("как добрались?").
Остальные обстоятельства могут разъединить: политические события и общие знакомые - из-за разного к ним отношения.
Однажды во время деловой беседы автор вскользь одобрительно высказался о третьей фирме, название которой всплыло в разговоре. Это вызвало резкое неудовольствие партнеров: "Мы не рады, что связались с ними. Компьютеры, которые у них купили, постоянно выходят из строя, мы терпим от этого большие убытки". Создалось впечатление, что часть неудовольствия той фирмой пала и на нас. С трудом удалось выправить ситуацию. С тех пор автор дал себе зарок быть осторожным в подобных вопросах...
Представим ситуацию: в высказывании партнера есть то, с чем вы совершенно не согласны, но какие-то моменты можете принять. Изложение своего мнения следует начинать с того, с чем вы согласны. Согласие сопровождается выделением эндорфинов ("гормонов удовольствия"), что благотворно влияет на дальнейший ход беседы.
Для гостей, прибывших на переговоры, обязательно планируют развлекательную программу: посещение театров, концертов, ресторана (или организация банкета), знакомство с достопримечательностями и т.п.
В чужой стране приглашают хозяева. В своей - инициатор переговоров. Отсутствие приглашений обычно означает намек на потерю интереса к партнеру. Как правило, платит тот, кто приглашает. Исключение составляет Германия: надо уточнять, кто платит; и может оказаться, что предполагается - каждый за себя.
В ряде европейских стран принято за деловым обедом переходить к вопросам, составляющим предмет переговоров, только после кофе. Во Франции за обедом полагается говорить об искусстве, в Англии - о спорте и т.д.
Эти ритуалы имеют добротную психологическую основу. После насыщения участники находятся в благодушном настроении, и им легче договориться. Кофе же активизирует умственную деятельность.
При работе с иностранными партнерами следует учитывать межкультурные различия в восприятии и организации пространства. Приведем некоторые выводы, к которым пришел американский этнопсихолог Эдвард Холл в работе "Скрытый параметр".
Холл рассказывает, как его пригласили выяснить причины необъяснимых трений, возникавших в филиалах американских фирм, размещенных в ФРГ и Швейцарии. Там под одной крышей работали местные сотрудники и специалисты, приглашенные из Соединенных Штатов. И вот оказалось, что камнем преткновения выступают... двери.
Дело в том, что американцы привыкли работать либо в больших помещениях, либо, если помещений несколько, только при открытых дверях: "американец на службе обязан быть в распоряжении окружающих". Открытый кабинет означает, что его владелец на месте и, главное, что ему нечего скрывать. Небоскреб фордовского фонда в Нью-Йорке целиком построен из стекла и просматривается насквозь. Это создает у служащих вполне определенный стереотип поведения, вызывает у них ощущение, что "все сообща делают одно общее дело".
Для немца подобное рабочее помещение является воплощением самых жутких ночных кошмаров. Немецкие традиционные формы организации пространства принципиально иные. Каждое помещение там должно быть снабжено надежными (часто двойными) дверями. Распахнутая настежь дверь символизирует крайнюю степень беспорядка.
Недоучет различий в концепциях индивидуального пространства и породил недовольство. Немцы, работавшие в филиалах американских фирм в Мюнхене и Гамбурге, жаловались на то, что находятся под неусыпным присмотром (раскрытые двери). А у американцев глухой коридор с закрытыми дверями порождал твердое ощущение заговора.
Среди английских поведенческих ритуалов важное место занимает такое понятие, как "прайвеси" (его можно в широкой трактовке перевести как "уверенность в том, что ваш покой не будет нарушен без специального приглашения").
Для американца отказ разговаривать с человеком, находящимся с ним в одном помещении, означает крайнюю степень отрицательного к нему отношения. В Англии это - общепринятая вещь. Один студент-англичанин, учившийся в США, жаловался, что американцы не в силах понять элементарных вещей: "Каждый раз, когда я хочу побыть на людях один, кто-то из однокашников со мной заговаривает. Потом он спрашивает, из-за чего я сержусь, а я не в силах дать вразумительного для него ответа".
При переговорах с иностранцами трудно переоценить роль качества перевода. Множество конфликтов возникает, когда стороны по-разному поняли некое выражение. Для иллюстрации этого положения приведем один довольно красноречивый пример.
На персидском языке слово компромисс не имеет того положительного значения, как в английском ("промежуточное решение, с которым могут согласиться обе стороны"), а только негативный смысл ("ее честь была скомпрометирована" или "существует угроза нашей независимости"). Точно также слово посредник на персидском означает "назойливый", то есть кто-то, кто встревает в разговор без приглашения.
Генеральный секретарь ООН К. Вальдхайм прилетел в Иран для решения проблемы заложников. Его усилия были серьезно подорваны, когда иранское радио и телевидение передали на персидском языке замечание, которое он сделал по прибытии в Тегеран: "Я приехал в качестве посредника, чтобы разработать компромисс". Через час после этой передачи его машину забросали камнями разъяренные иранцы.
Время, затрачиваемое на принятие решения, можно регулировать с помощью несложных приемов воздействия на участников обсуждения.
В частности, установлено, что если в помещении температура несколько ниже комфортной, беседы завершаются быстрее, причем без ущерба для качества принятого решения. Наоборот, более высокая температура сказывается на качестве решения и удлиняет встречу за счет "размягчения мозгов".
Курение увеличивает время, за которое приходят к решению, в среднем на 40%. Яркий свет возбуждающе действует на нервную систему. Затем начинает раздражать, что способствует сокращению длительности деловой встречи без ущерба для ее качества. Удобные, особенно мягкие, кресла действуют расслабляюще и удлиняют встречу.
Передвигающаяся на глазах стрелка часов действует как ускоритель беседы, что дает большую экономию времени. Поэтому желательно, чтобы посетитель видел их перед собой.

10 правил делового разговора
Эти правила позволяют достичь преимущества над партнером, создать подходящую обстановку для общения и в целом проводить деловые обсуждения более продуктивно.

1. Сформулируйте конкретные цели.
2. Составьте план.
3. Выберите время:
а) удобное и вам, и вашему собеседнику;
б) достаточное для разговора.
4. Выберите подходящее место.
5. Задачи первой части разговора: привлечь внимание и создать атмосферу взаимного доверия.
6. Подчините свою тактику целям. Оперируйте "открытыми" и "закрытыми" вопросами.
7. Старайтесь, чтобы говорил в основном ваш собеседник.
8. Будьте на высоте положения (если критикуете, то делайте это по правилам).
9. Фиксируйте полученную информацию.
10. Прекращайте беседу сразу после достижения намеченной цели. Используйте 6 способов прекратить беседу, не обидев собеседника.

Обоснование этих правил, их разъяснение и всевозможные тонкости, с ними связанные, читатель найдет в нашей книге [25].

Шесть способов прекратить разговор, не обидев собеседника


1. Поблагодарите (за содержательную беседу, за информацию, за откровенность, за то, что нашел время зайти и т.п.).
2. Кратко объясните, как собираетесь поступить, и покажите, что приступаете к этому немедленно.
3. Предложите собеседнику срочно сделать что-то, объяснив, почему это лучше сделать безотлагательно.
4. Встаньте, пожмите руку, попрощайтесь.
5. Проводите посетителя до двери.
6. Приведите в действие "соглашение о спасении" (выручить по условному сигналу) с коллегой по работе.

Задействуйте психологические факторы
Есть общие закономерности нашего поведения, позволяющие создавать обстановку, отвечающую замыслам инициатора. Вот некоторые из них.
Отказаться от действия, которое еще не начато, обычно легче, чем от того, которое начато. Остановить уже совершающееся действие труднее, чем планируемое.
Отказать тому, к кому испытываешь добрые чувства, труднее, чем согласиться. И наоборот, приятно сказать врагу "нет", когда он надеется на "да". (Последнее обстоятельство используют для провокаций: дают возможность ликующе крикнуть "Нет!!!" во вред себе.)
Грубая угроза порождает отпор и провоцирует другую сторону на агрессивные действия.
Учитывайте психологический тип
Шансы решить вопрос повышаются, если инициатор учитывает тип, к которому относится лицо, принимающее решение: балагур-весельчак или малоразговорчивый человек.
Балагур и весельчак - это экстраверт, то есть человек, любящий процесс общения. Он предпочитает получать информацию не из бумаг, а от людей. Поэтому ему лучше изложить свою просьбу устно.
Малоразговорчивый человек - интроверт. Он предпочитает бумаги живому общению. Поэтому при визите к нему имеет смысл подать письменное изложение своей просьбы и молчать, не мешая тому вчитаться в записку. (Подробно узнать об экстравертах и интровертах, а также протестироваться на экстраверсию - интроверсию читатель может с помощью нашей книги [25].)
Если вам неизвестно, к какому из вышеназванных типов принадлежит лицо, принимающее решение, рекомендуется, имея письменное изложение своей просьбы, спросить у руководителя, как ему удобнее: выслушать или прочитать? Руководитель подсознательно выберет то, к чему он более расположен.

Неукоснительно соблюдайте этику
Правила этики вобрали в себя многовековой опыт человечества по созданию благоприятного впечатления на окружающих.
Соблюдение их позволяет достичь следующих целей:
Избежать конфликтов, возникающих из-за промахов в общении.
Произвести хорошее впечатление о себе, не затрачивая на это особых усилий.
Расположить к себе собеседника, не принижая собственного достоинства.
Желающим познакомиться с деловой этикой поподробнее можем рекомендовать в числе других и книгу [27].

12.2. ТЕХНИКА САМОПОДАЧИ

Прокладывай дорогу к разуму человека через его сердце.

Честерфилд

Влияние и имидж
Власть человека над людьми зависит не только от силы его ума и воли, но и от производимого им впечатления и его привлекательности.
Создание позитивного образа играет значительную роль в достижении успеха.
Рассмотрим, как влияют различные обстоятельства и факторы на создание образа делового человека, из чего состоит умение "подать себя".

Самоподача действиями
Здороваясь, нужно непременно внимательно посмотреть в глаза человеку. Чем более персонифицировано, чем менее избито приветствие, тем лучше оно воспринимается. В частности, никогда не стоит упускать возможности лишний раз назвать человека по имени.
Поэтому лучшее обращение - с указанием времени дня и имени конкретного человека: "Добрый день, Иван Петрович!"
Нередко, услышав имя-отчество нового знакомого (а тем паче - сразу нескольких), мы мгновенно забываем его (или его часть). Поэтому важно научиться запоминать их сразу и надолго.
Наиболее эффективный прием запомнить имя-отчество "с первого предъявления" - это повторить его сразу вслух. Например: "Очень приятно, Иван Петрович!".
Следующий по эффективности прием: мысленно ассоциировать услышанное с именами и отчествами известных вам личностей - знакомых или всем известных писателей. Если такого лица не найдется, то можно взять имя одного, а отчество - другого. Зрительная память значительно сильнее слуховой, поэтому даже такой "тандем" позволяет запомнить лучше.
Если два первых приема почему-либо невозможны, то возможен третий. Состоит он в том, чтобы несколько раз мысленно "проговорить" услышанное.
И последний способ - дать себе установку на запоминание.
По рукопожатию складывается первое впечатление о человеке. Слишком короткое и очень сухой ладонью свидетельствует о безразличии. Слишком влажная ладонь указывает на нервозность, сильное волнение. Сопровождающееся широкой улыбкой рукопожатие, чуть более продолжительное, чем обычно, - проявление дружеского расположения. Задерживание руки партнера в своей воспринимается как назойливость. Скользящий шлепок по протянутой для рукопожатия кисти - как желание пройти мимо.
В одном зарубежном фильме безработный репортер жалуется на своего бывшего босса, владельца издания, который его уволил только за то, что при рукопожатии с шефом у репортера была влажная ладонь. И невдомек бедолаге, что данное обстоятельство свидетельствует о его непрофессионализме. Репортер должен уметь располагать людей к себе, а "мокрым" рукопожатием можно вызвать брезгливость.
Кстати, если у вас перед очень важной встречей потеют ладони, - это нормальная реакция. Тогда перед тем, как протянуть руку, проведите ею по пиджаку - она приобретет нормальную влажность.
При небольшом числе участников деловой беседы, совещания опоздавший должен прежде всего позаботиться о том, чтобы:
1) своим появлением как можно меньше помешать участникам;
2) проявить максимальный такт.
Открыв дверь, нужно знаками извиниться перед председательствующим, получить разрешение войти и, сев, кивком головы поприветствовать остальных. Громко здороваться при этом не следует.
Тем более нельзя громко здороваться при большом числе участников.
Если во время деловой беседы зазвонил телефон, то действия хозяина кабинета, уважающего посетителя, зависят от того, в какой стадии находится беседа.
Если она заканчивается, то трубка снимается и кладется на стол (микрофоном вниз, чтобы не был слышен разговор). Если до окончания разговора далеко, то следует, подняв трубку, спросить у посетителя, сколько еще нужно времени, после чего сказать в трубку: "Перезвоните через... минут", указав время с запасом.
Не нужно спрашивать, кто звонит. Ибо тем самым либо будешь втянут в разговор, либо проявишь неуважение: узнал - кто и "не захотел разговаривать".
Некоторые деловые люди в разговоре применяют множество специальных терминов, а молодые люди могут злоупотреблять и молодежным жаргоном. Любое непонятное слово - это помеха аттракции, преграда взаимопониманию. Оно как бы подчеркивает, что беседующие принадлежат различным общностям - профессиональным или возрастным. Если такое происходит без необходимости, то воспринимается как способ произвести впечатление, добиться психологического преимущества: "смотри: я умнее тебя". Это, как говорят психологи, пристройка сверху, попытка достичь превосходства, чем обычно вызывают сопротивление или по крайней мере внутренний протест.
Наоборот, большое уважение вызывают те, кто умеет очень доходчиво объяснить самые сложные вещи, не прибегая к непонятным терминам. По существу этим делается скрытый комплимент слушателю: "Ты все понял, ты - молодец".
Слушатели в благодарность за это говорят (хотя и не всегда вслух): "Вот умница: другой - запутает, этот - все разложил по полочкам. Вот что значит знаток своего дела!".
В деловых разговорах сейчас нередко приходится слышать "о'кей", "ноу проблем", "йес" и т.п. Многим эта привычка не нравится, они видят в этом (как говаривали в советское время) "низкопоклонство перед Америкой".
Мы хотим обратить внимание на другое. Как правило, отдельные слова из другого языка употребляют люди, не говорящие на нем. Чтобы убедиться в этом, понаблюдайте: те, кто в совершенстве знают не только родной язык (например, переводчики или крупные политики, деловые люди, исполнители, непрерывно гастролирующие по всему миру), никогда не вставляют слова из одного языка в другой. Это идет прежде всего от высокой культуры делового общения, а также от языковой культуры: хорошо чувствуя тонкости языка, они не допускают его засорения.
Если партнеры говорят на равных, каждый занимает позицию Взрослый и осуществляется взаимная трансакция "Коллега" (рис. 25, а). Это наилучшее распределение позиций для достижения согласия.
Но нередко случается, что партнеры перебивают друг друга, в ответ же могут сказать: "Прошу вас, выслушайте, а потом покритикуете". И перебивающий, и делающий замечание занимают позицию Родитель (перебивающий требует выслушать прежде себя, а собеседник настаивает на уважении к своим речам), осуществляя пристройку сверху (см. рис. 25, б). Попытки осуществить пристройку сверху, а тем более перекрестье трансакций означают сильный конфликтоген.
Более удачна следующая реакция перебиваемого: "Давайте дадим друг другу по 5 минут, поймем друг друга, а потом будем критиковать". Это высказывание позволяет сохранить трансакцию "Коллеги" (рис. 25, а).

В присутствии партнеров по переговорам члены команд должны обращаться друг к другу и называть других сотрудников своей фирмы только по имени-отчеству. Нередко деловые люди, особенно молодежь и женщины (которые всегда молоды - по определению), игнорируют это правило, забывая о следующем.
В русскоязычном деловом мире обращаются по имени только к людям молодым и к обслуживающему персоналу. То есть в известном смысле "не заслужившим" обращения по отчеству. Молодость не является достоинством в деловых отношениях, а отсутствие заслуг - тем более. Когда мы видим, что серьезные вопросы (а мы считаем свои вопросы именно такими) решают люди недостаточно солидные, это воспринимается нами отрицательно.
Многие женщины предпочитают, чтобы к ним обращались без отчества - так они чувствуют себя (и хотят казаться) более молодыми. Однако для пользы дела целесообразно договориться с такими вечно юными представительницами прекрасного пола, что для своих они по-прежнему Люда, Таня и т.д., а для посторонних Людмила Петровна, Татьяна Ивановна и т.п. Наш подход в плане обращений ближе к западноевропейскому, нежели к американскому. Соединенные Штаты гордятся своим демократическим, неофициальным подходом к жизни, где звания не являются особенно важными, а церемонии часто считаются пустой тратой времени. Американцы на переговорах делают минимальные различия в статусе: использование ими просто имен подчеркивает равенство и неофициальность. Этот подход способствует раскованности американцев, но многих иностранцев заставляет чувствовать себя неловко. Большинство стран являются более иерархическими и более официальными, чем США, и большинство иностранцев чувствуют себя удобнее в официальных ситуациях с явными различиями в статусе.
Японцы, например, должны знать заранее компанию и должность своего, партнера, прежде чем выбрать соответствующую форму обращения. По этой причине они всегда обмениваются визитными карточками перед началом беседы. В Германии участники переговоров почти никогда не обращаются по имени к коллегам из своей собственной, не говоря о членах противоположной команды. Всякая неофициальность сильно оскорбит их чувства собственного достоинства и иерархии.
Возраст, пол, как и звание, подчеркивают старшинство и требуют уважения в большинстве стран мира. Направление молодого, пусть и прекрасного, эксперта в Индонезию во главе группы участников переговоров скорее всего оскорбит высших индонезийских должностных лиц, нежели будет способствовать успешному обмену технической информацией. То же произойдет, если в Японию приедет делегация, в которой есть мужчины, но возглавляет ее женщина.
Собеседник, злоупотребляющий утверждениями, воспринимается как безапелляционный, категоричный, резонер. Такая манера вести беседу является конфликтогенной, то есть чреватой конфликтом. Имидж резонеров невысок.
Наоборот, задавая вопросы, мы демонстрируем интерес к собеседнику, к его мнению. Это является скрытым комплиментом, создающим вместе с тем привлекательный образ спрашивающего. К тому же психологическое преимущество на стороне задающего вопросы, а не отвечающего на них. В следующем разделе мы приведем данные, которые говорят о том, что опытные переговорщики отличаются прежде всего тем, что задают много вопросов.
Приятное впечатление оставляют собеседники, открытые для критики, что демонстрируется словами: "Прав ли я, считая, что...", "Если я не прав, поправьте меня..." и т.п. Такая тактика уважительна по отношению к собеседнику и повышает мнение последнего о партнере.
Не следует торопиться с ответом на нетактичный выпад. Чем более эффективно вы ответите, тем больше обидите собеседника, и ваш имидж как "обидчика" ухудшится, а противостояние только усилится.
Сделайте паузу. Дайте тем самым возможность напавшему на вас одуматься и взять свои слова назад. Часто так и происходит, и мы слышим: "Извините, я погорячился..." Это наилучший выход из начинавшегося противостояния.
Ответив же конфликте геном на конфликте ген, мы в силу закономерности эскалации их получим конфликт.
Если раньше вас кто-то обманул, то лучше на это в разговорах не ссылаться. Иначе может сработать "эффект неудачника", и ваш имидж пострадает: чаще все-таки обманывают тех, кто позволяет себя обмануть (хотя в принципе от обмана не застрахован никто). Требование серьезных гарантий со стороны партнера не нуждается в подобных "плаксивых" обоснованиях. О том, как защититься от манипуляций "Фирма гарантирует" и "Мы никогда не нарушаем обязательств", - далее, в разделе 12.3.
Увидев просчет партнера, рекомендуется сказать ему об этом: честный поступок повысит ваш имидж и укрепит взаимоотношения как в ближайшей, так и в долговременной перспективе, что в итоге перевесит сиюминутную выгоду.
Самоуничижительные высказывания типа "я человек новый", "я не оратор" понижают имидж. Может сработать эффект неудачника, поэтому подобных слов рекомендуется избегать.
Твердость в отношении с партнерами понижает имидж, ибо воспринимается как бездушие. В современном менеджменте утвердились другие принципы делового взаимодействия:

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.
Облекайте жесткие аргументы в мягкие выражения.

В переговорах, деловых беседах нередко доводится встречаться с позицией партнеров, которая противостоит вашей. Нужно помнить, что люди с большим трудом отходят от своих позиций, ведь позиции основываются на их мировоззрении. Примирить позиции бывает гораздо труднее, чем интересы. Но взаимное удовлетворение интересов и служит обычно целью переговоров.
Приведем следующую поучительную историю.
Директор крупного государственного предприятия очень плохо относится к новоявленным бизнесменам. Но вот один из них позвонил директору и сообщил, что может вывезти отходы производства, коими забит двор предприятия. Городские власти просили большие деньги за разрешение это сделать. Таких денег у завода не было. Неприятности же, связанные с этими отходами, постоянно давали о себе знать: пожарники штрафовали за отсутствие проезда на случай пожара, да и осуществлять внутренние перевозки было неудобно.
- Сколько это будет стоить? - спросил директор.
- Вам - нисколько, мы еще доплатим.
- Вы что - меценаты?
- Нет, мы нашли им применение.
- Хорошо, приходите, поговорим.
Договор был заключен. Работа выполнена. Все довольны.
Поучительный пример, иллюстрирующий правило.

В деловом контакте достаточно примирить интересы, а не позиции.

Проиллюстрируем этот важный тезис рассуждениями другого рода. Суть переговоров заключается в интересах: ваших и их. Поэтому участники переговоров должны сконцентрироваться на изложении своей ситуации и потребностей, а также на понимании ситуации и потребностей оппонента. Представление интересов и потребностей - это не то же, что изложение позиции. Позиция предполагает только одно решение с точки зрения одной стороны (обычно это решение готовится до начала переговоров). Изложение позиций ограничивает возможности удовлетворения ваших интересов (и соответственно интересов ваших оппонентов). Например, если, основываясь на анализе личных потребностей (в жилье, одежде, транспорте, лечении и развлечениях), я скажу своему работодателю, что у меня должна быть минимальная зарплата как у специалиста-иностранца 800 долларов (позиция), а он откажется дать больше 600, мы попадаем в тупик. Мой оппонент (работодатель) считает мое единственное решение своих потребностей - 800 долларов - неприемлемым. Если, с другой стороны, я представлю свою ситуацию и потребности, мой работодатель может предложить мне 600 долларов плюс оплачиваемые компанией отдых, лечение, жилье и пользование машиной. Удовлетворит ли такое предложение мои потребности? Возможно. Будет ли оно соответствовать моей изначальной позиции? Нет. Концентрация на интересах, а не на позициях позволяет обеим сторонам рассмотреть самые широкие возможности для достижения согласованных решений.
Следует всячески подчеркивать уважительное отношение к слову, даваемому партнером. Необходимо избегать высказываний типа: "Слово к делу не пришьешь" или "Все это хорошо, но только письменное соглашение чего-то стоит".
Слово уважающего себя делового человека значит не меньше, чем подписанный договор.


Верность слову - лучшая характеристика делового человека.

Тот, про кого говорят: если сказал - точно сделает, пользуется огромным уважением окружающих. Поэтому подчеркивать преимущества письменного соглашения перед устным и тем более принижать ценность устного соглашения - значит усомниться в порядочности партнера. Но при этом и ваш имидж пострадает - подозревают других больше те, кто сами нечисты на руку. Кроме того, подозрение вызывает отрицательные эмоции, которые обращаются на того, кто их вызвал.
В старину купцы очень гордились тем, что "слово купца - надежнее любого договора". Отсюда и выражение "ударили по рукам", то есть скрепили слово рукопожатием. В США бытует аналогичное - "техасское рукопожатие".
Сказанное отнюдь не означает призыв подменять письменные договоры устными. Такая замена целесообразна только в случаях, когда скорость проведения коммерческой операции имеет решающее значение (доставка скоропортящегося товара, задача опередить конкурентов и т.п.). Во всех остальных случаях письменное оформление договоренности является необходимым. (Случай теневого бизнеса мы не рассматриваем.)
Поэтому, достигнув соглашения, сразу отдают его оформить на компьютере и тут же подписывают. Если это невозможно, договариваются прислать экземпляры на подпись.
Признаком хорошего тона является не задавать вопросы, относящиеся к коммерческой тайне предприятия. Экономические показатели, с кем заключены контракты и их условия, заработная плата работников, численность персонала - все это относится к коммерческой тайне.
Но уж если вопрос задан (обычно он мотивируется целями переговоров), надо выходить из положения.
Фирма предлагает сшить спецодежду (фирменную одежду) для работников предприятия. Зная численность персонала, они получат представления о верхней границе возможного заказа. Вероятен следующий диалог:
- Вы хотите определить, сколько мы можем заказать?
- Да, именно так.
- Для начала мы закажем пробную партию для одного-двух подразделений. Посмотрим, как это будет воспринято работниками.
- Сколько комплектов составит пробная партия?
- Пятьдесят-шестьдесят.
Читатель, конечно, обратил внимание на то, как партнер ушел от прямого ответа, трансформировав заданный вопрос. Этим приемом можно пользоваться в аналогичных ситуациях.
Неприятное впечатление производят партнеры, старающиеся "пускать пыль в глаза" своей осведомленностью. Подобная манера не пользуется успехом в деловых кругах.
В деловом общении необходимо непременно учитывать половые различия, помнить, что общение не бесполо. Важно иметь в виду следующие факторы.
1) женское восприятие отличается от мужского:
а) женщина придает большое значение мелочам, которые мужчин могут совершенно не интересовать;
б) женщины более эмоциональны.
2) если мужчина не видит в собеседнице женщину, то это резко ухудшает ее имидж и как делового партнера. Мужчины ценят в женщине, кроме деловых качеств, внешнюю привлекательность и женственность, поэтому производить впечатление "синего чулка" не стоит.
Аналогично и женщина хочет видеть в собеседнике мужчину; если этого нет, деловому имиджу партнера нанесен урон. Женщины ценят в мужчине ум, благородство, щедрость, чувство юмора и мужественность. Все это надо учитывать в процессе подготовки и проведения переговоров, деловых встреч.
Такие непроизвольные действия, как поигрывание ручкой во время разговора, дерганье галстука или салфетки, постукивание и т.п., не приняты, так как они отвлекают собеседника от мысли, а могут и раздражать. Подобные действия выявляют человека, не обучавшегося этике.
Рисование узоров в блокноте мешает слушать, ибо нельзя два дела делать одновременно с максимальной эффективностью. И говорит это о том, что человек не знает правильных приемов слушания (о них мы уже говорили).
Хорошая шутка нередко спасает в затруднительных ситуациях. Окружающие благодарны тем, кто умеет поднять им настроение, как бы влить в них новые силы. Умение пошутить повышает имидж.
Однако шутить лучше с более или менее знакомыми людьми, знающими друг друга по крайней мере в той части, понимает ли собеседник шутку. Есть люди, которые начисто лишены чувства юмора. С такими, как говорят, шутки плохи. Поэтому с малознакомыми собеседниками лучше не рисковать.
Есть два способа выявить наличие чувства юмора. Первый: сказать фразу, которая, кроме серьезного смысла, имеет и некоторый шуточный подтекст. Реакция партнера (или отсутствие ее) укажет, понимает ли человек шутки. Второй способ: употребить к месту какое-либо из часто цитируемых высказываний Жванецкого (вроде такого: "У нас кто что охраняет, тот то и имеет" или "Отлично, Григорий, нормально, Константин"). Либо что-то из "перлов" Остапа Бендера или бравого солдата Швейка. Положительная реакция будет свидетельствовать о любви к шуткам, иная - об отсутствии чувства юмора.
Самоподача внешним оформлением
Одна из фирм, специализирующаяся на продаже очень дорогих костюмов, привела в своей рекламе следующее утверждение:
"Когда один из самых богатых ныне людей начинал свою карьеру мелким служащим, он почти весь свой скромный заработок, живя впроголодь, тратил на приобретение дорогих костюмов". Можно ли верить этому утверждению или это рекламный трюк?
Утверждение совершенно верное. Речь идет о богатейшем человеке своего времени - греческом судовладельце Аристотеле Онассисе.
Действительно, он поступал так. И, кроме того, ухитрялся оплачивать ежегодные взносы в престижный деловой клуб. Именно там он получил информацию, позволившую ему провести серию удачных сделок, давших толчок его предпринимательской карьере, положивших начало состоянию. В рекламе фирма не могла использовать имя Онасиса, ибо на это потребовалось бы его разрешение.

Одежда человека, безусловно, влияет на его успех (или неуспех).
Многим деловым людям (мужчинам) следует уделить больше внимания своей обуви и содержимому наружных карманов. Женщины, например, всегда замечают, в каком состоянии обувь (кого бы то ни было, у мужчин - в особенности), начищена ли она. И делают о ее владельце далеко идущие выводы и обобщения. Стоит только эти мысли послушать - всегда найдешь время для ухода за обувью.
Неприятное впечатление производит "перегруженность" наружных карманов. В нагрудном нередки очки, ручки, расческа (последнее - самое неприятное, особенно если на ней перхоть или волосинки). Правило этики таково: наружные карманы - только для платка!
От костюма и обуви перейдем к общему вопросу: должен ли деловой человек производить впечатление заботящегося о своей внешности или эту заботу следует скрывать (делать вид, что это "от природы" или "само собой сделалось")?
На опыте проведения большого числа занятий с деловыми людьми автор убедился, что большинство придерживается второй точки зрения.
И напрасно. Установлено: когда человек видит, что другой ради него постарался, чтобы понравиться, произвести хорошее впечатление, он воспринимает это как скрытый комплимент себе. Ведь этот другой как бы говорит: "Я уважаю вас, дорожу вашим мнением". Возникшие при этом положительные эмоции переносятся на человека, их вызвавшего, создают аттракцию.
Конкретным проявлением заботы о том, как человек выглядит, является то, что он не забывает гладить костюм, вовремя стричься, доводит до блеска обувь, всегда чисто выбрит и т.д. Все это требует постоянных усилий.

Забота о своем "внешнем оформлении" скрытый комплимент окружающим.

Деловой человек должен следить за модой. Речь не идет о сиюминутных "писках" и различных экстравагантностях.
Но общее направление: какого фасона костюмы, галстуки модны, а какие выходят из моды - необходимо учитывать при очередных покупках.
Мы заостряем на этом внимание именно мужчин, потому что они несравненно консервативнее женщин в одежде. Им нравится то, к чему они привыкли. В магазине они останавливают свой выбор, как правило, на привычной модели. И могут купить то, что уже выходит из моды.
Поскольку следить за модой деловому мужчине некогда, то не упустите прекрасную возможность дать женщине отличиться: спросите у нее совета, и вы узнаете, что она в курсе не только женской, но и мужской моды. Ведь просматривая соответствующие журналы, женщины не пропустят и мужской раздел. Им все интересно! И, слава Богу, есть с кем проконсультироваться.
Старомодно одетый человек может угодить в глазах сослуживцев в разряд консерваторов: костюмы, покрой которых давно устарел, могут навести на мысль, что и взгляды его столь же несовременны.
Поскольку одежда руководителя оказывает определенное воздействие на подчиненных, то возникает вопрос, как ей надлежит соотноситься с одеждой подчиненных. Конечно, последние одеты совершенно по-разному, но тем не менее общие рекомендации дать можно. Решение подсказывают социологические исследования на тему: каким вы желали бы видеть своего руководителя. По их результатам составлен принятый в современном менеджменте...

Идеальный образ руководителя - глазами подчиненного:
он - один из нас;
он - лучший из нас;
он даст нам больше, чем любой из нас.

В соответствии с первыми двумя тезисами руководитель должен своей одеждой выделяться в лучшую сторону, но не контрастировать с одеждой подчиненных. Если, к примеру, директор завода заходит в цех, то изысканной одеждой он будет подчеркивать, что "страшно далек от народа", что комфортность его производственной среды намного выше, чем у работников цеха. Это может вызывать подспудное раздражение и отрицательно отразиться на его имидже. Грамотно поступают те руководители, которые, надев спецовку, практически не отличаются от рабочих цеха.
В массовом сознании укоренилось мнение, что человек, носящий очки, более начитан, образован. То есть очки несколько повышают имидж. И поэтому некоторые деловые люди с отменным зрением носят очки без диоптрий, чтобы обратить себе на пользу этот стереотип восприятия "очкариков". Особенно этим грешат японские бизнесмены.
Иное впечатление создают дымчатые очки, если партнер не снимает их во время разговора. Такие стекла, скрывая глаза, являются препятствием для общения, поэтому могут раздражать собеседника. Это раздражение подсознательно переносится и на человека, "прячущего" свои глаза.
Встречаются деловые люди, носящие перстни. Если перстень очень дорогой, это может быть расценено как желание превзойти окружающих. Если не очень дорогой, указывает на ограниченность финансовых возможностей его обладателя. И то, и другое отрицательно влияет на имидж. Поэтому в (цивилизованном) бизнесе действует следующее правило: Из украшений деловому человеку рекомендуется только обручальное кольцо. Желающим блеснуть своими возможностями напомним, что настоящее богатство не афиширует себя. И наиболее преуспевающие деловые люди не кичатся роскошью, более того - поражают окружающих скромностью в одежде и отсутствием всяческого расточительства.
Исключение представляют жители Ближнего Востока. У них дорогие украшения - знак процветания. В общении с ними очень дорогой перстень будет способствовать повышению имиджа его обладателя.
Среди силуэтов более престижны расширяющиеся кверху. Для большинства мужчин это отпущено самой природой. Узкоплечим надо иметь это в виду и использовать возможности пиджака для "расширения" плеч.
Интересно посмотреть, как престижность силуэта влияет на женскую одежду и моду. Когда появилась мода на накладные, широкие плечи, многие мужчины, восприняли ее как очередное "завихрение" модельеров и ожидали скорого ее конца. Однако ошиблись. Мода оказалась долгожительницей, хотя многие мужчины считают, что она умаляет женственность.
Мужчины традиционно обращают свое внимание на другие части женской фигуры. Однако в женщине велико желание не только привлечь мужчину, но и самоутвердиться.
Возросшая настойчивость женщины в овладении вершинами бизнеса, политики, где традиционно господствуют мужчины, проявилась и в силуэте одежды. Именно тем, что расширяющийся кверху силуэт воспринимается как более значимый, по-видимому, и можно объяснить долгожительство накладных плеч в одежде прекрасной половины.
Если предстоит ответственное выступление перед достаточно большой аудиторий, то на восприятие его можно, кроме хорошей подготовки, повлиять и выбором соответствующей одежды.
Когда это короткое выступление среди многих других ораторов, надо максимально привлечь внимание, не слиться с общей массой. В этом случае трудно выделиться глубиной мыслей. Но возрастает роль непроизвольного внимания. Его как раз и может вызвать удачное цветовое решение одежды.
Синий костюм, белая рубашка, красный галстук - это элегантное сочетание вызывает как непроизвольное внимание, так и положительные эмоции.
Блеклые тона костюма и галстука не привлекут внимания и притупят интерес к выступающему.
Наоборот, при длительном выступлении яркие, привлекающие внимание детали одежды вызывают все нарастающее раздражение. Поэтому от них лучше отказаться.
Время больше трех минут позволяет (при хорошей подготовке) привлечь внимание содержанием своего сообщения.
Некоторые цвета галстуков имеют ограничения в употреблении. Черный галстук с темными костюмом и белой рубашкой - классическая одежда для... ритуальных торжеств (похорон). Исключение составляет офицерская форма некоторых родов войск, но на кителе имеются знаки различия.
Таким образом, черный галстук нужно использовать с большой осторожностью, следя, чтобы другие элементы костюмы уводили от скорбных мыслей.
Исторически эта традиция возникла так. В переводе с немецкого галстук означает "шейный платок". Женщины в случае траура надевают черные платки, косынки, а мужчины - черный шейный платок (галстук).
Вечерний костюм - одежда очень обязывающая; цветная или полосатая сорочка, яркий галстук, светлые или красные носки, светлые ботинки в сочетании с черным костюмом или смокингом недопустимы. Идеальное сочетание: белая (в крайнем случае - в тонкую полоску) сорочка, галстук классических расцветок, черные или темно-коричневые носки, черные туфли.
Деловой костюм менее строг и допускает более свободные комбинации, но все же очень увлекаться ими не стоит. Прежде всего обратим внимание на гамму: коричневый костюм не сочетается с синей, светло-розовой, светло-зеленой или салатного цвета сорочкой. Под синий костюм не стоит надевать розовую сорочку или ярко-коричневые ботинки. Будьте осторожны с галстуком: как бы ни были модны яркие расцветки, они подходят лишь к свободному стилю, но никак не к деловому. Галстук зелено-рыжих тонов к синему костюму не идет совершенно. К деловому костюму, какой бы расцветки он ни был, не подойдут и светлые носки - они уместны только летом.
Если ваша фигура не попадает под описание "высокий, стройный мужчина", то двубортный костюм из своего гардероба лучше исключить - он еще больше "укоротит" вас, а если вы еще и полноваты, - превратит в колобка. Выберите однобортный. Джинсы, без сомнения, - одежда очень удобная и универсальная. Но все же переборите в себе соблазн надевать их "и в пир, и в мир, и в добрые люди". А если классический деловой костюм вызывает у вас отвращение, то его прекрасно заменяют комбинации брюк более свободного, чем костюмные, покроя с пиджаками (в этом сочетании допустима водолазка, заменяющая сорочку).

Успеху деловой женщины наиболее способствует следующая одежда. Прежде всего - деловой костюм: юбка с пиджаком, жакетом, блузкой. В солидных фирмах работающей там женщине запрещено появляться в брюках. Платья допустимы только в жаркую погоду, причем только однотонные.
Одежде деловых женщин придается особое значение. Например, в вестибюлях зданий ООН нередко дежурят дамы, в обязанности которых входит не пропустить на работу сотрудницу, если та одета "не по форме" или попросту безвкусно. Более того, при входе-выходе, в том числе и в конце рабочего дня, могут сделать замечание, если женщина не выглядит бодрой.
Одежда не должна быть облегающей, чтобы не вызывать у мужчин мыслей, далеко уводящих их от работы. По той же причине прическе надлежит быть строгой, но элегантной. Распущенные волосы - недопустимы. Украшений - как можно меньше, а если есть, то по возможности дорогие.

Косметика - заметная лишь с близкого расстояния.
Деловым женщинам рекомендуется сделать упор на профилактическую косметику, не злоупотребляя декоративной. Тем не менее губы должны быть накрашены, подведены ресницы, наложено немного румян.
Такие маленькие женские хитрости, как "игра глаз", "случайно" обнаженное колено, "игра" своим кольцом, ожерельем, замочком сумки, накручивание на палец пряди волос и т.п., относятся к сексуальным жестам и могут спровоцировать соответствующее желание у мужчины.
Нередко после этого женщины жалуются, что начальник начинает приставать и настаивает на интимной близости, к которой она не расположена. В этом случае жаловаться ей нужно на свою непредусмотрительность. Если же женщина не зависит по службе от делового партнера, то упомянутые "женские хитрости" могут и помочь ей решить вопросы.
В любую погоду женщина должна быть на работе в колготках или чулках. В солидных фирмах требования к одежде особенно строгие. В частности, сотрудницам в обеденный перерыв рекомендуется сменить блузку и колготки.
Так называемый "эффект мелочей" имеет место и в деловых взаимоотношениях.
Стоимость пишущей ручки, делового блокнота, органайзера свидетельствует о благосостоянии человека. Поэтому деловые люди стараются пользоваться дорогими письменными принадлежностями от известных фирм, такими, например, как авторучки "Паркер".
Ныне процветающий бизнесмен рассказывает: "Когда я 10 лет назад только начинал свое дело, то однажды получил хороший урок. Я убеждал главного инженера одного предприятия заключить контракт с нами. На что получил ответ:
- Вы намекаете на солидность вашей фирмы, говорите, что у вас много заказов. А вот папка, в которой ваши документы, говорит об обратном.
Эту обшарпанную "совковую" папку я не забуду никогда!"
И, конечно, вовсе не мелочью являются такие атрибуты делового человека, как хороший автомобиль, сотовый телефон, факс, пейджер, автоответчик, АОН. Всякие технические средства коммуникации повышают имидж их обладателя и способствуют аттракции.

Рекомендации посетителям начальственных кабинетов
Многие из приведенных выше сведений носят общий характер и полезны при любом общении. Однако ситуация посещения "высокого" кабинета с целью решения своего вопроса особенно сложна. Ведь посетитель находится в положении просителя, часто бесправного, полностью зависящего от власти начальника или чиновника.
В этом случае умение подать себя и свой вопрос приобретает решающее значение. Разработанные нами и приводимые ниже рекомендации преследуют две цели. Действуя по ним, посетитель:
1) избежит типичных ошибок, совершаемых большинством посетителей;
2) обеспечит себе наиболее выгодную психологическую позицию, в наибольшей степени способствующую достижению целей визита. Далее приведем следующие рекомендации посетителю.
Не заходите в кабинет экспромтом, без подготовки. Ваше обращение лучше подготовить письменно. О его построении - в следующих правилах.
Избегайте позиции Дитя (просьба без аргументов или сначала просьба, потом аргументы, или слабые, неубедительные доводы; беспомощность из-за неподготовленности; неуверенность; извинения; многословие; подчеркнутая зависимость от воли лица, принимающего решение - ЛПР).
Избегайте по возможности позиции Родитель (нажим, обвинение, упреки, недоверие).
Угрозы, если они необходимы, должны делаться скрыто, намеком; дайте возможность ЛПР "сохранить лицо" (то есть достоинство), сделать вид, что он не понял угрозы.
Например, посетитель говорит: "Все соседи говорят: пиши, мол, жалобу наверх. Я же считаю, что жаловаться - последнее дело, надо сначала постараться решить по-хорошему". Намек прозвучал. Чиновник сделает вид, что не понял, но на самом деле примет к сведению потенциальную угрозу.
Важный шаг к успеху - установление взаимной трансакции В->В.
Изначально ЛПР занимает позицию Родитель, а грамотный посетитель - позицию Взрослый. Уравнять статусы помогают следующие шаги: хорошая подготовка по существу вопроса, сильные аргументы, четкость и краткость изложения; подкрепление устного обращения документом, его подтверждающим; поддержка просьбы влиятельными людьми (их визы на документе или ссылка на них) и/или поддержка коллектива; поддержка служебной, докладной запиской, зарегистрированным заявлением.
Полезно заинтересовать собой, своими возможностями, своими знакомствами. Достигается это вручением визитной карточки и/или кратким упоминанием (вскользь) об общих знакомых. Если значимый для данного ЛПР общий знакомый передает с вами привет, это поднимает ваш статус (не говоря уже о его предварительном звонке).
Первая задача деловой беседы - создать атмосферу взаимного доверия и расположения. Достигается это следующими способами: комплиментами (их любят не только женщины, но и мужчины); сообщить приятную новость; обращаться по имени-отчеству, причем произносить, его не скороговоркой, а с чувством; вызвать желание покровительствовать (например: "Вы нам всегда помогаете"); дайте понять, что в мужчине-ЛПР вы видите Мужчину, а в женщине - Женщину.
Используйте правила убеждения. Располагайте аргументы по правилу Гомера (см. 8.4), избегайте слабых для ЛПР аргументов. Стройте разговор так, чтобы "нет" в нем не присутствовало, а "да" было побольше с обеих сторон и т.д.
Найдите возможность обратиться к чувствам ЛПР. Используйте материнские, отцовские чувства: "Вы как мать (отец) поймете меня". Если у ЛПР есть внуки, найдите повод заговорить о них. Вызовите чувство гордости за его положение, успехи, работу.
Используйте пантомимику. Ваша поза и жесты должны быть дружественными, а жестов сомнения, неискренности, превосходства, агрессивности, защиты следует избегать.
Всячески подчеркивайте общественный, а не "шкурный" характер вашей просьбы.
В частности, пореже произносите "я" (например, "я считаю").
Веселый аккорд
Вопросы самоподачи тесно переплетаются с созданием имиджа делового человека. Сказав ранее о потребности в положительных эмоциях, постараемся в заключение этого раздела связать эти два обстоятельства с помощью следующей забавной истории:
Жара. "Новый русский" припал к луже и жадно пьет. Другой говорит:
- Что ж ты наш имидж подрываешь?!
- Имидж ничто, жажда - все, - отвечает тот.

12.3. СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ И МАНИПУЛИРОВАНИЕ ПАРТНЕРОМ

Влияние поведения участников переговоров на их исход

Позитивные приемы: содействие успеху
В результате многочисленных исследований установлено влияние различных приемов ведения деловой беседы на ее результат. При этом выделилась группа позитивных и негативных факторов.
К числу приемов, способствующих успеху, относятся:
Задавание вопросов.
Активное слушание. Оно включает проверку правильности понимания высказывания партнера и подведение промежуточных итогов по этапам беседы.
Комментарии чувств, дающие информацию о своем внутреннем состоянии во время диалога.
Поведенческие метки, свидетельствующие о позитивном или нейтральном восприятии слов собеседника - легко читаемые партнером вербальные или невербальные сигналы слушателя, например кивание во время слушания или поддакивание - всем понятные метки положительного отношения к услышанному). О положительном влиянии первых двух приемов мы уже говорили. Третий и четвертый облегчают взаимопонимание, способствуют аттракции.
Установлено, что участники переговоров, добивающиеся лучших результатов по сравнению с переговорщиками среднего уровня, значительно чаще используют эти приемы. Об этом, в частности, свидетельствует следующая таблица, в которой показана доля (в %) времени переговоров, использованного на позитивные приемы.

Таким образом, участники, добивающиеся в деловых контактах лучших результатов, более чем в два раза превосходят "середняков" - как в общем, так и по каждому из позитивных элементов психологической борьбы. Больше половины времени переговоров их действия состоят из позитивных элементов. Соответственно "середняки" пользуются ими только четверть времени деловых бесед.

Негативные приемы - преграда успеху
К элементам поведения на переговорах, препятствующим достижению участником своих целей, относятся:
Употребление раздражителей, то есть слов, действий, мимики, телодвижений и т.д., раздражающих собеседника.
Контрпредложение - встречные предложения, вносимые либо без учета интересов собеседника, либо "в пику" ему.
Движение по спирали "защита-нападение", то есть переход в контратаки. Такое поведение приводит к нарастанию давления друг на друга. Причина этого - закон эскалации конфликтогенов. Нападение - это конфликтоген. В соответствии с указанным законом на конфлитоген в наш адрес мы стремимся ответить более сильным конфликтогеном. По такой схеме возникает 80% всех конфликтов (см. [26]).
Расплывчатые аргументы.
Поведенческие метки, свидетельствующие о несогласии (например, отрицательные покачивания головой, усмешки, гримасы, угрожающие жесты или жесты превосходства, откидывание корпуса назад, попытки перебить и т.д.).
Следующие результаты наблюдений не менее впечатляющи, как и те, что представлены в приведенной ниже таблице.

Таблица свидетельствует, что лучшие переговорщики тратят значительно меньше времени на приемы, работающие против них.

К вопросу о вопросах
Опытные специалисты по переговорам обрушивают на партнеров множество заготовленных вопросов. Проанализировав в перерыве между встречами полученные ответы, готовят и затем задают новые и т.д. Автор был свидетелем, как на переговорах с японской делегацией все члены ее беспрерывно записывали все, что говорилось нашей стороной, и помечали, какие невербальные проявления были при этом у наших участников. В результате они узнали о нас все, в том числе и то, что мы собирались скрыть. Наша же сторона о них - почти ничего. Само собой разумеется, что подписанный контракт полностью отвечал интересам японской стороны.

Невербальные сигналы на службе овладевших ими
Невербальное поведение относится к тому, что делают участники переговоров, а не к тому, что они говорят. Все дело в том, как они произносят слова. Невербальное поведение включает в себя громкость голоса, выражение лица, одежду, жесты, телодвижения, позы, перебивание собеседника, паузы. Невербальное поведение сложно и многообразно, оно передает массу сообщений, многие из которых воспринимаются подсознательно. Участники переговоров часто реагируют более эмоционально и живо на невербальные сообщения. Невербальные сигналы дают около 60% информации о партнерах. Но дело не только в количестве получаемой этим способом информации. Еще более важным является то, что ей больше доверяют, причем доверие может зародиться помимо сознания, то есть вне контроля адресата воздействия.
Что нужно сделать, чтобы невербальные сигналы стали для участника переговоров мощным союзником?
Прежде всего - изучить их. Это дает, во-первых, возможность "читать" состояние собеседника. И, во-вторых, использовать свои невербальные сигналы для воздействия на подсознание партнера по переговорам. Например, с помощью этих сигналов нетрудно производить впечатление дружелюбного, внимательного, заинтересованного собеседника, усиливать свои аргументы невербальными проявлениями.
В-третьих, создать условия для наилучшего восприятия всего многообразия невербальных сигналов, включая еле заметные. Лицам, ведущим напряженный диалог, трудно одновременно фиксировать и все невербальные проявления партнеров. Поэтому имеет смысл выделить в делегации одного или нескольких человек, специально отвечающих за прочтение пантомимики, сопровождающей высказывания противоположной стороны.

Скрытое управление партнерами
Тонкое напоминание
Вам обещали решить некий вопрос и перезвонить Время идет - телефон молчит. Мучаетесь ожиданием. Надо бы поинтересоваться, а заодно и напомнить - вдруг тот забыл, "закрутился". Но неудобно - сказали ведь, что решат... Надоедать, напоминать - это проигрышная позиция - трансакция "Недотепа" Д->Р (Д - беспомощность, чувство тревоги, Р - покровительство). Решаете действовать в обход и звоните:
- Добрый день, у меня для тебя информация.
- Привет, по поводу того вопроса?
- Нет, ты же сказал, что сам перезвонишь. Я о другом (называете).
- А что интересненькое ты узнал?
- Оказывается (рассказываете).
Трансактный анализ этого разговора представлен на рис. 26. Первый обмен репликами проиллюстрирован схемой 26, а.

Видно, что покровительство адресата присутствует скрытым образом, но позиция Д инициатором разговора отвергнута. Следующей репликой упрочена трансакция "Коллеги" (В<->В), (см. схему 26, б), более того, походя сделан скрытый комплимент Р-->Д (Р - положительная оценка собеседника, Д - чувство удовлетворения).

Манипуляция "Удавка для кредитора"
Берут кредит. Когда приходит время отдавать, доказывают, что нет никаких возможностей сделать это. Если не помочь "раскрутить" некий проект, то - полное банкротство и деньги не будут возвращены никогда. С надеждой вернуть уже вложенные средства дают новый кредит
И так далее.
Советская история знает случаи, когда руководители ставили на карту свою карьеру, чтобы осуществить действительно нужный проект. И использовали при этом описанную манипуляцию.
На строительство главного корпуса Белорусского госуниверситета в Минске была выделена сумма, позволяющая построить сравнительно небольшое здание. Попытки убедить, что это не решает проблемы, оказались безуспешными. Ректор тогда взял на себя смелость заказать другой проект здания, длина которого превосходила профинансированное в 4 раза. Когда был сделан цокольный и часть первого этажа, деньги закончились. Разразился скандал. Ректора вызвали на Бюро ЦК компартии Белоруссии. Стоял вопрос о снятии его с должности. Он доказывал, что без большого здания университету не жить.
В результате ректор получил строгий выговор с занесением в учетную карточку и деньги были выделены. Выхода не было - не бросать же недостроенный корпус на центральной площади города.
А вот сюжет из наших дней. После краха очередного банка обычно самоорганизуется "общественная комиссия для отстаивания интересов пострадавших вкладчиков". И тут же начинает "доить" своих собратьев по несчастью, обещая, например, информировать о состоянии дела, если они вступят во вновь образованную ассоциацию, заплатив при этом взнос. Желая вернуть хоть часть своих вкладов, несчастные платят и этим "общественникам", не получая, как правило, ничего взамен.
Подобная схема касается не только финансовых вкладов. Начав некую работу и на полпути обнаружив, что финиш гораздо дальше, чем предполагалось, большинство людей скорее продолжат прикладывать усилия, чтобы завершить дело, чем предпочтут пренебречь уже сделанным. Стремление доводить начатое до конца - свойство, на которое могут опираться разнообразные манипуляции. Указанное свойство может использоваться в качестве приманки для жертвы манипуляции.

Манипуляция "Фирма гарантирует"
- Мы - фирма солидная, никогда никого не подводили. Гарантия фирмы.
- И в чем конкретно ваша гарантия?
- Я же говорю, мы никогда никого не подводили.
- Но ведь проверить это невозможно. То есть вы предлагаете поверить на слово?
- Но ведь для порядочных людей данное слово - это немало.
- К сожалению, мы ничего о вас не знаем. Поэтому приходится пользоваться известным в бизнесе правилом: не можешь проверить - не верь.
Читатель, без сомнения, увидел защиту типа "точки на i". Несмотря на настойчивость потенциального манипулятора, твердая позиция приносит свои плоды.
В случае особой упорности манипулятора можно провести и контрманипуляцию:
- Так вы новички в бизнесе?
- Конечно, нет!
- Тогда вы должны знать, что даже если фирма никогда не подводила своих партнеров - это еще не дает гарантии на будущее. Существует даже способ мошенничества: на ряде мелких контрактов зарабатывают себе репутацию надежных партнеров, чтобы "кинуть" на крупном контракте.

Манипуляция "От сумы и от тюрьмы не зарекайся"
Знакомятся, двое:
- Петров, коммерсант, - элитные автомобили, недвижимость, нефть!
- Очень приятно, Иванов, налоговый инспектор, - хлеб, вода, нары.
Цель первого - произвести впечатление. При явной трансакции В->В (обмен информацией), скрытая - Р-->В (покровительство, пристройка сверху - рис. 27.

Второй принимает эту игру (В<-В) и проводит контрманипуляцию: Д<--Р (осуждает и апеллирует к чувству страха).

Манипуляция "Мы никогда не нарушаем обязательств"
- Здесь нет пункта о санкциях за неисполнение обязательств.
- У нас таких случаев не бывает. Поэтому вписывать недоверие считаем немного унизительным для себя.
- А вдруг обстоятельства сложатся неблагоприятно? Мы ведь тогда понесем крупные убытки.
- У нас "вдруг" не было за много лет работы.
- Мы вам верим. Значит, пункт о санкциях не причинил бы вам никого вреда - ведь ситуации для санкций не возникнет?
- Да, не возникнет.
- Если вам он не повредит, а нам будет спокойнее, не лучше ли вписать его?
- Ну что же, раз вы настаиваете
Подобные манипуляции разыгрываются довольно часто - заманчиво не нести ответственность в случае неисполнения своих обязательств
Мишенью манипуляторов является тактичность, интеллигентность адресата - неудобно обижать хороших людей недоверием. Приманкой служит как раз создание образа порядочных деловых людей. В ход идут символы преуспевания - респектабельный вид, дорогие письменные принадлежности, органайзер, хорошая машина, солидный офис.
Подкрепляют имидж порядочного делового человека разыгрываемым возмущением, что им не верят.
В приведенном диалоге защита, как легко видеть, имеет вид "расставить точки над i". Единственная сложность здесь, как и в любой активной защите, - проявить твердость. Манипулятор пытается сбить адресата с позиции Взрослый на позицию Дитя, посылая сигнал Д<--Д (рис. 28, а). Наш адресат не прореагировал на это и весь дальнейший разговор описывается трансакциями "Коллеги" (рис. 28, б), то есть исключительно с позиций рассудительности.

Однако если бы он поддался, то разговор был бы на уровне эмоций, а не рассудка: Д<->Д (рис. 28, в).
Если манипулятор настаивает на невключении санкций, то есть два способа дальнейшей защиты. Один - держаться по-прежнему защиты "точки над i" - стоять на своем: а) мое руководство никогда не подпишет такой договор; б) впервые в жизни мне предлагают подписать неполноценный договор, ибо без санкции он превращается в протокол о намерениях; в) такого я не подпишу никогда.
Если и это не помогает, придется применять контрманипуляцию, что чревато разрывом, но ведь это лучше, чем стать жертвой обмана.
- Я понял, что пункт о санкциях для вас то же, что записать, что днем светло.
- Да, точно так.
- Но ведь во время недавнего полного солнечного затмения во многих местах было совершенно темно...
- Ну так это исключение, а не правило.
- Вот именно. Солидные фирмы отличаются от однодневок именно тем, что предвидят и все исключительные случаи, не случайно появилось понятие форс-мажорных обстоятельств. Так что давайте не уподобляться однодневкам, а будем поступать как солидные деловые люди. - Что ж, давайте вашу формулировку.

Манипуляция "Они против"
Для оправдания своей неуступчивости в переговорах против совершенно резонных предложений применяется следующий прием. Переговорщик заявляет, что лично у него нет возражений, но его упрямый начальник или коллега не позволяет ему пойти на соглашение. "Я согласен, что ваша просьба вполне разумна. Но поймите и меня..."
Цель манипуляции - перекладывание ответственности на других с целью сохранения собственного привлекательного имиджа. Мишень воздействия - понимание оппонентами, что не все в жизни зависит только от нашего желания.

Манипуляция "Проконсультируйте меня"
Некоторые специалисты своего дела легко соглашаются проконсультировать, особенно если к ним подходят с комплиментами их профессионализму. При этом нередко консультирующиеся выуживают и сведения, являющиеся коммерческой тайной фирмы.
Мишенью воздействия является обстоятельство, которое используют хорошие следователи: пространно рассказывая о чем-то, мы даем несколько большую информацию, чем нам кажется. Неконтролируемая часть информации позволяет домыслить скрываемую информацию. Приманкой в нашей манипуляции служит восхищение профессионализмом консультирующего специалиста.

Как иногда собирают пожертвования
Высокий статус является хорошим подспорьем в скрытом управлении людьми.
Где сегодня можно поужинать за миллион долларов с носа? С такой суммой и парижский "Максим" - забегаловка. Да и где бы вы ни старались в одночасье проесть миллион, платить будете главным образом здоровьем.
Между тем проблема решаема. Во всяком случае для товарищей по студенческой скамье шефа компьютерной империи "Майкрософт" Билла Гейтса. 43-летний миллиардер разослал им приглашения на ужин. А быть званым к столу в компанию самого Гейтса - это чего-нибудь да стоит. В аккурат миллион долларов. Наличие чека на эту сумму в кармане смокинга имеет более принципиальное значение, чем наличие самого смокинга.
Может, Гейтс - сумасшедший или разыгрывает? Нет, Гейтс - это голова. Он не станет с безумным видом Паниковского приставать к людям на улице с просьбой: "Дай миллион!" Он скорее прибегнет к другому бендеровскому способу отъема денег. Толкнет страстную речь о детях, о подрастающем поколении Америки, а затем попросит делать взносы. Не знаю, что там значится в меню, но это должен быть пир горой... пожертвований в пользу "альма матер" - университета штата Северная Каролина. В стоимость ужина включено посещение 57-комнатной виллы четы Гейтсов в Сиэтле, где каждому гостю - дабы тот не заблудился - будет выдан личный радиомаячок.
Конечно, самый богатый человек мира легко бы решил все проблемы родного вуза в одиночку. Но он не сумасшедший. Просто он умеет зарабатывать деньги, знает им цену и... умеет управлять людьми.
Мишенью воздействия здесь является тщеславие приглашаемых: провести вечер с самым богатым человеком планеты. Приманкой служит захват воображения: прикоснуться к миру сверхбогатых людей, сфотографироваться с самим Гейтсом, чтобы потом демонстрировать всем - от своих деловых партнеров до собственных внуков. Возобновить знакомство с миллиардером - авось пригодится. Вместе с благотворительной целью еще и "отчет" перед однокашниками - кто чего добился. Попал в число участников - преуспел в жизни, нет - значит нет. Тем более такая громкая акция наверняка вызовет интерес средств массовой информации - значит надобность этого шага обеспечена.
Как видим, расчет миллиардера довольно точен. Так что не стоит удивляться выдающимся успехам компьютерного гения в бизнесе - он ко всему прочему еще и прекрасный психолог. Впрочем, для преуспевающих бизнесменов последнее, по-видимому, является правилом, а не исключением;

Манипуляция "Оскорбленное достоинство"
Клиент приходит в фирму с претензией к качеству приобретенного у них товара. Служащая спокойно объясняет, что претензии не подпадают под обязательства фирмы. Клиент настаивает. Служащая показывает документ, подтверждающий ее правоту. Видя, что ничего у него не получается, клиент вдруг заявляет:
- А чему вы, собственно, ухмыляетесь?
- Я не ухмыляюсь, я вам улыбалась...
- Я что, не умею отличить улыбки от ухмылки?!
- Не ухмылялась я...
- Не держите меня за дурачка! Позовите вашего начальника.
- Его сейчас нет.
- Ага, известная сказочка! Позовите вышестоящего!
- Хорошо сейчас...
Дальше следует спор с начальником - "ухмылялась - не ухмылялась". Клиент пишет жалобу, грозит написать в газету и создать фирме антирекламу. Через день его приглашает вице-президент фирмы. В результате длительных разговоров клиент получил частичную компенсацию.
Мишенью воздействия для клиента-манипулятора стало желание фирмы не уронить свою репутацию. Приманкой - невозможность доказать надуманность обвинения.

Как пройти вахтера
Задача эта возникает довольно часто. Пропуск оформлять долго, да и не всегда эта эпопея заканчивается вожделенной бумажкой.
Многие проходят даже бдительных сторожей с помощью простых манипуляций, используя какие-нибудь "местные особенности".
Например, подходя к вахтеру с приветливой улыбкой:
- Добрый день! Что у вас с рукой?
- Да вот, порезался.
- Скорейшей вам поправки! (Проходит внутрь.)
- Спасибо.
Мишенью воздействия здесь явился стереотип: на проявление заботы принято и реагировать соответственно. Трансакция, заданная манипулятором, - "Шалун" (Д->Д: чувство сострадания). Ответная трансакция Д<-Д окончательно уводит вахтера с позиции Родитель, на которой он и должен был находиться по должности:
- Ваш пропуск? (Р->В).
- А что, нужен пропуск? (Р<-В).
- Да, без него мы не пропускаем. (Р->В).
Впрочем, лень как отличительная черта российских вахтеров позволяет проходить их, не теряя времени на оформление пропуска.
Достаточно поздороваться, как со старым знакомым. Еще лучше, если при этом и улыбнуться.
Трансактный анализ этой элементарной манипуляции показывает следующее. Поздоровавшись, человек задает явную трансакцию В->В, а улыбнувшись, еще и скрытую трансакцию Д<--Д. Обе они сбивают вахтера с позиции Р (требует пропуск), на которой он должен находиться.
Впрочем, некоторые решают эту задачу еще проще.
Начальник спрашивает охранника:
- Кто только что прошел мимо вас на охраняемый объект?
- Свой!
- А откуда вы это узнали?!
- Да он сам сказал - я свой!

Защита от обвинения
Посетитель миновал охранника без пропуска. В кабинете крупного руководителя, представившись, услышал:
- Как вы попали сюда?! Я никому не подписывал сегодня пропуска!
- Обязательно расскажу об этом... Наша фирма занимается отбором и подготовкой персонала на любые должности, в том числе и охранников. Мы знаем слабые места людей и учим, как устранить их. Можем помочь вам подбирать кадры, а можем провести обучение ваших кадровиков.
Руководитель задал отношение Р->В (требование объясниться). Первой фразой посетитель принял предложенное ему распределение позиций (В<-Д). А затем перевел в трансакцию (В<-В; передача информации).

Манипуляция "Нарушена инструкция"
Частный (коммерческий) автобус переполнен. Кондуктор подходит к пассажиру:
- Приобретайте билет.
- А у вас есть лицензия на право заниматься частным извозом?
- У руководства есть.
- Копия должна висеть в салоне.
- Это не мой вопрос. Оплатите проезд.
- Прежде чем брать с людей деньги, предъявите лицензию.
- Вопрос не ко мне. Платите за проезд.
- Платить не буду, пока не предъявите лицензию. А будете приставать, сейчас скажу всем, чтобы никто не платил. Вот увидите, никто вам не заплатит!!
Кондуктор предпочел отойти.
Он решил не терять время на упрямого пассажира и получить плату с других.
Мишенью воздействия является цейтнот (нехватки времени) у кондуктора. Автобус большой, пассажиров очень много. Если он "застрянет" около одного, то десятки других доедут до своей остановки без билета. Приманкой в данной манипуляции служит незащищенность кондуктора от противодействия ее требованиям.

Таксисты-манипуляторы
Профессиональная фраза таксистов: "Командир, куда едем?" - манипулятивна по своей сущности. Она отдает пассажиру позицию Родитель (покровительство), а покровителю не пристало быть скупым. Именно настроить на щедрость и призваны слова таксиста.

Официанты-манипуляторы
В ресторане посетитель обращается к официанту:
- Скажите, почему порция, которую я получил сегодня, в два раза меньше вчерашней, а цена та же самая?
- А где вы вчера сидели?
- У окна.
- Понимаете ли, сидящим у окна мы специально даем большую порцию в целях рекламы.
Трансактный анализ показывает, как нечистый на руку официант уходит от ответственности.
Обращение посетителя - трансакция Р->В. Встречный вопрос: В<-В. Ответ посетителя - В->В. Ответ официанта В<-В.
Таким образом, официант перевел разговор в область обмена деловой информацией (трансакции "Коллеги" В<->В), чем разрешил неприятную ситуацию.
Или такая ситуация.
- Официант! Видите, вот эту пуговицу? Я нашел ее в своей тарелке! - О, благодарю вас! А я ее повсюду ищу!
Клиент задал трансакцию Р->Д (требование признать вину, извиниться хотя бы). Нахальный, но находчивый официант вместо извинения (Р<--Д) предпочел перевести разговор в отношение "Коллеги" (обмен информацией).
Но не все манипуляции у официантов проходят. Вот пример.
Официант:
- У нас здесь все по последнему слову техники, все блюда готовятся при помощи электричества.
Клиент:
- В таком случае, нельзя ли дать этому куску мяса добавочный электрошок?
Обращение официанта представлено явной трансакцией В->В и скрытой трансакцией В-->Д. Сообразительный клиент принял игру (В<-В), но провел контрудар (В<--Р) (рис. 29; требование исправить недоработку).

Предупредительная хозяйка
Хозяйке квартиры рекомендовали новых возможных квартирантов, студентов-химиков, увлекающихся экспериментированием. Она показывает им комнату:
- Здесь раньше жил химик. Он много экспериментировал как раз в этой комнате.
- Вероятно, пятно на потолке - результат его экспериментов?
- Нет, это сам химик.
Цель скрытого управления новыми жильцами очевидна Мишень воздействия - страх. Явная трансакция В->В дополнена скрытой: В-->Д (апелляция к чувству страха).

Как выходить из трудных ситуаций
Поучимся этому на подробном разборе одной типичной, часто встречающейся ситуации.
Около месяца назад у вас была беседа с одним из заместителей генерального директора крупной фирмы. Собеседница заинтересовалась вашим предложением и обещала получить положительное решение у генерального, сказав, что видит в этом определенный интерес и для своей службы.
С тех пор вы несколько раз звонили, но результата не было: командировка (то ее, то генерального), его занятость. И сегодня, позвонив, вы услышали то же.
Надо как-то подтолкнуть решение вопроса. Какими словами вы предварите свою просьбу ускорить решение?
А. Мы по-прежнему ждем решения нашего вопроса.
Б. Мы очень ждем вашей помощи.
В. Скоро месяц, а вопрос все не решается.
Г. Конечно, в крупных организациях и вопросов больше, и решаются они обычно дольше. Однако наше дело уже нельзя откладывать.
Д. Через 3 дня у нас с вами юбилей.
- Какой?
- Исполнится месяц нашего знакомства.
Е. Когда я рассказывал о нашем предложении, мне показалось, что решить его вам будет нетрудно. Но, видно, обстоятельства сильнее нас?
Ж. Неплохо было бы определиться с этим вопросом в ближайшие дни, так как появилась возможность решить его с помощью другой фирмы. Но мы с вами начали раньше, и в наших общих интересах довести дело до победы.
З. Может быть, нам с вами встретиться по этому вопросу или с тем, кого вы порекомендуете?
Выберите два наилучших варианта, начав с наиболее предпочтительного.
Решение
В этой и других затруднительных ситуациях значительную помощь оказывает трансактный анализ (о нем мы рассказали в главе 10).
Существует очень важное правило, которое и дает нам критерий нахождения лучших вариантов.

Наибольшие шансы решить вопрос посетителю дает распределение позиций, при котором и он, и лицо, принимающее решение, находятся в позиции Взрослый.

Проведем трансактный анализ предложенных вариантов:
А. Обращение с позиции Д (беспомощность) к позиции Р (Покровитель), то есть трансакция Д->Р ("Недотепа").
Б. То, что и в А.
В. Если слова произнесены просительным тоном, то опять трансакция "Недотепа". Если обычным тоном, то это трансакция Р->В ("Профессор"): требование, обращенное к рассудку. И то, и другое распределение позиций не отвечает нашей цели.
Г. Проситель выступает с требованием, хотя и "входит в положение" лица, принимающего решение, то есть опять трансакция "Профессор".
Д. Здесь обращение с подтекстом: на явном уровне - обмен информацией В<->В. ("Коллеги"), на скрытом Д<-->Д ("Шалуны"). Действительно, на явном уровне происходит обмен информацией, на скрытом - обращение к чувствам: любопытство с элементом флирта. На схеме рис. 30 изображены эти явные и скрытые трансакции.

Использование эмоций обогащает общение, особенно с женщинами, в силу их большей, чем у мужчин, эмоциональности. Но здесь еще важно и то, что пристройка рядом закреплена и на рассудочном, и на эмоциональном уровне.
Изначально статус руководительницы выше, чем у звонящего. Во-первых, выше должность. Во-вторых, он - проситель, она - ЛПР. Но обращение с элементами юмора и флирта выравнивают их статусы. Подобное обращение выдает в нем мужчину с чувством юмора, а это очень ценят женщины.
Е. В высказывании содержится скрытый упрек, ведь именно собеседница создала впечатление легкости решения данного вопроса. (Выходит, она "пустила ему пыль в глаза"?). То есть имеет место, кроме явной трансакции В->В, еще и скрытая трансакция Р-->Д (осуждает, обращается к чувству вины - см. рис. 31).

Это манипуляция типа "А слабо тебе?!" (брошен вызов). Но на манипуляции этого типа попадаются в основном мужчины. Им быть слабыми не пристало. Другое дело - женщина. Им согласиться в своей слабости ничего не стоит - слишком часто они ее обыгрывают.
Такое обращение облегчает руководительнице пути к отступлению, дает возможность вообще отказаться от решения вопроса. Достаточно ей согласиться, что "да, ситуация переменилась", и дело полностью проиграно.
И еще одно обстоятельство против рассматриваемого высказывания позвонившего. Среди приемов убеждения есть такое правило: "Не загоняйте в угол себя, не принижайте свой статус" (раздел 8.2). В данном случае говорящий загоняет в угол себя, ибо стоит собеседнице согласиться, и ему нечего сказать.
Ж. Здесь идет обмен информацией, причем наличие конкурентов выравнивает статусы собеседников. То есть предлагается разговор двух "Коллег": В->В. Не исключено, что у позвонившего других предложений нет, но и проверить это невозможно! Фактически имеет место манипуляция вида "Обойдемся без вас". Трансактная схема представлена на рис. 32.

З. Обращение с позиции Дитя (беспомощность) к позиции Родитель (покровительство) загоняет предлагающего это в угол. Встречаться с ним руководительнице незачем, так как все, что он скажет, она знает, а самой сказать ей пока нечего.
Вероятно, порекомендует встретиться с кем-то, рангом пониже себя. Тогда нужно будет снова убеждать, на этот раз - ее подчиненного. Если это удастся, тот доложит свое мнение... ей же. Время будет потеряно, и одновременно согласившийся резко снижает свой статус.
Резюмируя сказанное, видим два лучших варианта: Д и Ж Причем вариант Д - это хорошее начало разговора, создающее благоприятный эмоциональный фон и устанавливающее выгодное для просителя распределение позиций ("Коллега"). А вариант Ж - закрепление и использование данного распределения ролей. Отметим, что оба варианта удачно используют скрытое управление собеседницей. Они много раз проверены на практике и доказали свою эффективность.

Как усилить свою позицию
Вы кладете в почту руководителя важную служебную записку, подкрепленную документами. У вас имеется один очень сильный документ (А), два сильных (Б и В), два средней силы (Г и Д), два слабых (Е и Ж). В каком порядке вы их положите?
Правильный ответ: Б-В-Г-Д-А. Сначала сильные, потом средней силы и в конце - самый сильный документ. Эта последовательность соответствует рассмотренному нами ранее правилу Гомера о наиболее убедительной последовательности аргументов.
В силу этого правила не следует использовать слабые аргументы. Потому документы слабой убедительности (Е и Ж) лучше не предъявляйте.

Как помочь коллеге
В главе 7 "Аттракция" нами описано множество приемов вызывания расположения собеседника. Однако если посетитель кабинета руководителя не в состоянии почему-либо добиться аттракции от лица, принимающего решение, то кто-то из коллег, более опытных, может ему помочь.
Достаточно во время визита коллеги позвонить этому руководителю и сообщить какую-то приятную для него новость (неважно какую, она может потом и не подтвердиться). Этим самым достигают две цели: 1) повышается настроение руководителя; 2) он отвлекается от посетителя, давая тому возможность найти новые ходы в разговоре.

Манипуляция "Короткий разговор"
Если посетитель не садится, а говорит стоя, то в этом есть скрытое давление. Встрече придается ощущение скоротечности. Посетитель как бы говорит: "это не займет много времени, поэтому нетрудно и постоять". С другой стороны, доминирование в пространстве добавляет посетителю значимости.

Давление дискомфортом
Если партнер - любитель комфорта и привык работать в нем, то назначив встречу на нейтральной территории, но в менее удобной обстановке, тем самым оказывают на него давление. Такому партнеру захочется поскорее закончить встречу, и он будет более покладист.

Давление встречей
Визит к партнеру непосредственно перед другой его встречей окажет на него давление в плане скорости принятия решения. Ведь ему не хочется ни опоздать на встречу, ни возвращаться к вашему разговору, коль скоро можно решить вопрос сейчас же.

12.4. МАНИПУЛИРОВАНИЕ УЧАСТНИКОВ ПЕРЕГОВОРОВ

Мы с вами полностью согласимся,
как только вы встанете на нашу точку зрения.

М. Даям

Нечестные уловки
Реальная практика не исключает встречи с партнером, использующим разного рода "грязные уловки". Эти приемы необходимо знать и уметь их нейтрализовать.
Максимальное завышение начального уровня. В ходе переговоров один из партнеров стремится как можно дольше отстаивать крайнюю позицию. Часто этот прием предусматривает включение таких пунктов, от которых впоследствии можно безболезненно отказаться, выдавая отказ за уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера.
Этот прием нередко приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает недоверие, да и предварительное изучение потенциала партнеров по переговорам оставляет мало возможностей для его использования.
Другой прием, близкий к описанному, - расстановка ложных акцентов в собственной позиции. Например, демонстрируется крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле он является второстепенным для данного участника переговоров. Еще вариант - внесение явно неприемлемых для партнера предложений.
В этом же ряду - выдвижение требований в последнюю минуту, или вымогательство. Различие лишь в том, когда эти приемы используются. Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство обычно припасают к моменту подписания договоренностей. Одна из сторон вдруг выдвигает новые требования, рассчитывая застигнуть партнера врасплох. Относительно часто выдвижение требований идет по возрастающей. Как только партнер соглашается с одним вносимым предложением, выдвигается другое, и так вплоть до достижения требуемого результата.
Еще один прием - "салями". Он состоит в том, что информация о собственных интересах и позициях дается очень маленькими порциями - по принципу нарезания колбасы. Смысл в том, чтобы заставить партнера первым раскрыть свои карты. Применение этого приема оборачивается искусственным затягиванием переговоров. Вспомним также и о банальных угрозах, которые могут прозвучать по любому поводу.
Дача заведомо ложной информации, или блеф (этот прием особенно опасен для применяющего, поскольку при современных средствах коммуникаций всякая информация может быть быстро перепроверена).
В целом же положительный результат использования силовых стратегий, как правило, перекрывается отрицательными последствиями. Помимо риска срыва переговоров, высока вероятность ухудшения в дальнейшем двусторонних отношений и постепенная потеря деловой репутации и клиентов.
Примеров этому сколько угодно. Приведем такое наблюдение.
Посредническая фирма сдает внаем квартиры. Работники этой фирмы, заинтересованные сдать подороже, применяют следующий прием: в последний момент, когда клиент посмотрел квартиру, она ему понравилась и он выразил свое согласие, ему сообщают, что хозяин неожиданно изменил свои требования, и поэтому цена несколько повысилась. Многие клиенты вынуждено соглашаются. Однако впоследствии это оборачивается убытками для фирмы, так как клиенты, считая, что с ними поступили нечестно, нарушают условия найма квартиры (оставляют не оплаченными счета, неаккуратно обращаются с мебелью и т.д.). Поскольку убытки превышают полученную выгоду, фирма вынуждена отказаться от практики вымогательства.
Как быть, если партнер использует различные "грязные уловки", недозволенные приемы? Одно из основных правил - не отвечать взаимностью, второе - проанализировать причины его поведения. В зависимости от результатов анализа следует определить и свою линию поведения. Возможно, в данной ситуации целесообразно решать проблему на односторонней основе либо с другим партнером. При этом не стоит резко прерывать переговоры: это отрезает пути к продолжению диалога. Лучше сделать перерыв, чтобы дать время оппонентам одуматься.
Наиболее разумное в условиях конфронтации - попытаться изменить игру, показав, что в интересах обеих сторон отказаться от концепции торга и направить усилия на совместный поиск взаимовыгодного решения проблем. Делать это необходимо без излишних демонстраций, рационально и аргументировано.

Хитрости

Трюки
Известны следующие трюки, применяемые на переговорах.
Хороший парень - плохой парень: представитель другой стороны груб и много требует; вы в отчаянии, но не сдаетесь; потом другая сторона заменяет "грубияна" на деликатного человека, вы клюете на его манеры и на радостях уступаете.
Вырывание по частям: когда вы с трудом пошли на уступки и соглашение почти уже готово, другая сторона выдвигает дополнительные требования, пустив в ход уловки из следующего набора:
а) раскол оппонентов на группировки;
б) дача взятки или угроза;
в) блеф, то есть преувеличение своих возможностей;
г) принятие на себя обязательств, которые не собирается выполнять;
д) использование ложных фактов;
е) сокрытие части фактов;
ж) психическая атака, подталкивание к незаконным и компрометирующим действиям - обидное высказывание, высокомерное поведение и пр.;
з) затягивание переговоров с целью взять оппонента измором;
и) отказ от переговоров.

Можно добавить еще и следующие хитрости.

Отвлекающий маневр
Множество грубых и тонких уловок имеют целью отвлечение внимания от какой-нибудь мысли, которую хотят провести без критики. Наиболее характерные уловки имеют такой вид.
Мысль, которую мы хотим таким образом провести, или не высказывается вовсе, а только проскальзывает "между строк", или же озвучивается, но возможно короче, в самой неприметной форме. Перед нею же высказывают такую мысль, которая поневоле должна своим содержанием или формой привлечь особое внимание собеседника, например чем-нибудь задеть, поразить его. Если это сделано удачно, есть много шансов, что уловка пройдет с успехом. Он "проглядит" и пропустит без критики важную для манипулятора мысль.

"Слабое" место
Нередко прием принимает форму настоящего "наведения на ложный след". Перед мыслью, которую хотят провести без критики, высказывают какую-нибудь такую мысль, которая, по всем соображениям, должна показаться оппоненту явно сомнительной или ошибочной. При этом предполагается, что всякий противник ищет в нашей аргументации слабые места, и большинство набрасывается на первое попавшееся слабое место, пропуская последующие мысли.

Защита от манипуляций

"Доверяй, но проверяй"
Можете не сомневаться: ни о каких недостатках оппонент не расскажет сам, и все заявления типа "машина бегает как новенькая" следует воспринимать по крайней мере как преувеличение. Фундаментальное правило переговоров гласит: если проверить нельзя - не верьте. Попросите документацию, станьте на время экспертом и проверьте сами, насколько слова другой стороны совпадают с вашим собственным заключением. Вас попытаются пристыдить, мол, сомневаетесь в честности партнера, вас будут упрекать, дескать, понапрасну тратите его время. Но если все заявления партнера проверить нельзя, отложите переговоры или вообще откажитесь иметь с ним дело (пассивная защита).
Если же партнер настойчив, придется провести активную защиту: разоблачите его хитрость и обсудите его поведение ("расставьте точки над i"). Любой трюк потеряет всякую эффективность, как только будет разоблачен, и вы сможете обратить непорядочность противника против него самого, проведя контрманипуляцию (примеры - см. в предыдущем разделе). При этом оппонент может пойти на попятную, но может и заартачиться. Поэтому:
Не атакуйте оппонента персонально, чтобы не вызвать защитной агрессии.
Предложите "забыть" об инциденте и перейти к конструктивному обсуждению.
Покиньте переговоры и дожидайтесь, пока оппонент вам не позвонит, или попозже позвоните сами и спросите, готов ли он продолжать на партнерских началах.
Не поддавайтесь влиянию окружающей обстановки
Чем спокойнее и увереннее вы себя чувствуете, тем эффективнее для вас пройдут переговоры. В незнакомой обстановке и окружении вы можете ощутить дискомфорт и собственную уязвимость. Имейте в виду, что общее настроение и атмосфера могут незаметно манипулировать вами. Даже подаваемые напитки и закуски далеко не безобидны. Обильная пища вызывает сонливость, поэтому отдайте предпочтение легким салатам. Алкоголь исключите вообще. Осторожно отнеситесь к чаю и кофе, не пейте чашку за чашкой - это приводит к перевозбуждению к концу переговоров и излишней решительности, когда наиболее важна максимальная осторожность.
Избегайте преднамеренных попыток затянуть переговоры. Если оппонент сочтет, что задержка ему на руку, он будет пытаться затянуть переговоры. Мотивы у него могут быть самые разные: заставить вас нервничать, дождаться невыгодного для вас изменения курса, найти вариант получше. Столкнувшись с таким поведением, попробуйте подыскать какой-то объективный предлог (защита типа "точки над i"), который объяснял бы незыблемость ваших сроков. Это может быть и просрочка платежа, и грядущая конференция, и конец финансового года, и предстоящий отъезд. Оппонент не сможет игнорировать чисто внешние события, чей ход от вас не зависит.

Остерегайтесь "круговой защиты"
Вы немного поспорили и уже к чему-то пришли, но на замену оппоненту появляется его коллега. Теперь он просит вас еще об одной уступочке, мягко требует сбросить еще один процент. Немного спустя появляется новый защитник и тоже начинает заигрывать с вами. Не допускайте этого! Как только вы увидите, что лица меняются, а результата как не было, так и нет, откажитесь от каких-либо уступок вообще или сведите их к минимуму. Защита типа "точки над i": "Кто от вас ведет переговоры? Я хочу говорить с одним человеком". Контрманипуляция: вы принимаете игру в меняющиеся лица, но для следующего вы "забываете" о своей предыдущей уступке. От затеянной оппонентами чехарды пострадают они сами.

Остерегайтесь гамбита с низкой подачей
Классический прием продавца автомобилей: он предлагает невероятно низкую цену, почти в убыток себе, и вы прекращаете дальнейшие поиски. Затем либо появляются какие-то дополнительные накрутки, либо выясняется, что это была "ошибка" или "не согласился босс".
Предохраните себя:
Ждите подвоха, если условия невероятно выгодные (пассивная защита).
Сразу же потребуйте письменного подтверждения ("точки над i").
Если оппонент отказывается от своих слов, потребуйте дополнительной уступки. Скажите, что ваш босс с трудом согласился на этот вариант и не пойдет на новый.

Остерегайтесь гамбита с высокой подачей
Допустим, вы ищете покупателя. Находится человек, который предлагает такую цену, что вы прекращаете дальнейшие поиски. Но затем у него появляются различные предлоги, чтобы столько не платить.
Не допускайте, чтобы жадность лишила вас рассудка (пассивная защита).
Помните: сделка - еще не сделка, пока не подписаны документы (защита типа "точки над i"). Никогда не отказывайтесь от других предложений, держите варианты про запас (контрманипуляция).
Если вы действительно убедились, что налицо подвох, ретируйтесь поскорее, чтобы избежать еще больших потерь.
Остерегайтесь персональных выпадов, как явных, так и замаскированных. Противник в силу дурных манер (либо умышленно) может прибегнуть к оскорблениям, надеясь вывести вас из равновесия и лишить уверенности в себе. Он может сказать что-то вслух ("Вы говорите глупости"), либо сделать это не столь откровенно (заставить себя ждать или болтать при вас по телефону). У вас есть две контрмеры:
Будьте настойчивы и невозмутимы, выскажите все, что собирались сказать (защита "точки над i").
Оберните методы противника против него же. Скажите ему что-то вроде: "Если хотите поговорить по телефону, я зайду в другой раз" (контрманипуляция). Разоблачение трюка, как всегда, нейтрализует его эффективность.
Как делать уступки
Чтобы уступки приносили пользу, следует выполнять следующие правила.
Требовать ответных уступок.
Делать вид, что требования партнеров вас шокируют.
Все уступки должны быть только при выполнении ваших встречных условий (пусть даже выставленных "для видимости").
Уступать понемногу.
Каждая следующая уступка должна быть меньше предыдущей.
Уступать прежде всего в том, что вам недорого, а партнерам - ценно (и наоборот).
Не сдаваться до конца.
Требовать уступок самому.
Задать вопрос: "Единственное ли это расхождение между нами? Если мы уступим, уступите ли вы?"
Нельзя...
Говорить слишком много.
Приводить доводы в порядке убывающей силы.
Делать слишком много встречных предложений.
Подчеркивать расхождения в позициях.
Спорить.
Острить.
Умничать.
Нападать, угрожать, обвинять.
Использовать выражения типа: "Искренне говоря...", "При всем уважении к вам..."

Как устранять разногласия
Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке позиции, ее слабости либо нежелании вести переговоры. Но не надо впадать в другую крайность - заставлять партнера обсуждать только собственную позицию, собственные идеи. Переговоры - это прежде всего диалог равноправных участников.
Чем полнее и глубже будут проанализированы проблемы, тем больше шансов найти разрешение имеющихся противоречий. Поэтому любые действия, направленные на изучение разногласий, играют положительную роль. В большинстве случаев начинать целесообразно с поиска общих интересов, с определения приемлемой для сторон зоны решений, а через них выходить на конкретику. Заслуживают одобрения разработка и внесение таких предложений, которые заведомо приемлемы для партнера - и по сути и по формулировке.
Конечно, совместный анализ разногласий не предполагает обмен одними комплиментами. Возможны и необходимы предложения. Однако их смысл принципиально отличен от разногласий в условиях торга. Там возражения - один из инструментов манипулирования партнеров, здесь - инструмент анализа проблемы.
Даже если стороны, вступившие в переговоры, находятся в состоянии конфликта, необходимо постараться избегать подчеркивания различия на начальном этапе ведения переговоров. Указание на различия с первых минут переговоров может усилить разногласия, ухудшить общую атмосферу. Важна форма изложения возражений. Они должны быть хорошо аргументированы и ориентированы не на защиту собственной позиции, а на поиск компромисса.
Продуктивной тактикой ведения переговоров может быть постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов, поскольку решение даже самых простых из них оказывает положительное психологическое воздействие на участников, демонстрируя возможность достижения договоренности.
В ходе переговоров бывает полезно разделить проблему на составляющие и не пытаться сразу решить все: достижение договоренности по отдельным позициям дается проще. Некоторые разногласия иногда полезно до поры до времени не рассматривать вовсе, наличие частичного соглашения - всегда значительный шаг вперед по сравнению с отсутствием какой бы то ни было договоренности.


Неравная борьба
Особо стоит остановиться на вопросе ведения переговоров с более сильным партнером. Часто предстоящая встреча вызывает тревогу и чувство неуверенности. Стоит ли вообще вступать с ним в переговоры, и если да, то какие здесь могут быть использованы принципы и методы?
Строго говоря, партнеры всегда равны за столом переговоров, и точнее было бы сформулировать вопрос так: как быть в случае, если партнер демонстрирует свою силу, пытаясь тем самым выторговать для себя как можно больше?
Возможна апелляция к принципу. Под принципом в данном случае понимают нормы международного права, принцип справедливости или равенства, а также наличие прецедента в истории отношений между этими партнерами или другими. Главная проблема, которая здесь возникает: какой принцип взять за основу? Обычно партнеры исходят из разных - в зависимости от того, какой им более выгоден. Желательно, готовясь к переговорам, заранее продумать, что может быть выдвинуто в качестве принципа вами и что - вашим партнером. Соответственно этому подготовить аргументацию.
Другой метод переговоров с более сильным партнером состоит в апелляции к былым хорошим отношениям с ним. Так, бывшие партнеры внутри СССР при ведении переговоров сейчас нередко подчеркивают проверенные десятилетиями традиционные связи ("мы вас не подводили, а когда вам было трудно выручали").
Можно обращаться и к будущей взаимной выгоде.
Следующий метод основан на увязке различных вопросов в один пакет. Будучи более слабым по одному вопросу, участник переговоров может иметь преимущество в других. Увязка этих вопросов позволяет "сбалансировать" силу сторон.
Для усиления своих позиций более слабые участники переговоров могут объединиться и образовать коалицию. Создание таковой или каких-либо иных форм совместных действий в качестве оппонентов более сильному партнеру возможно в случае многосторонних переговоров.
Противостояние
Конфликтов между сторонами, в том числе и между бывшими партнерами, немало. Их причиной может быть, например, невыполнение ранее принятых на себя обязательств одним из партнеров или поставка товара не того качества (хотя этот вопрос заранее не обсуждался). Конечно, можно обратиться в суд или арбитраж и с их помощью попытаться урегулировать спорные вопросы. И все же практика развитых стран показывает, что часто проблемы легче и быстрее решать не через судебные инстанции, а в досудебном порядке - путем переговоров и посредничества. В США таким образом регулируются 90-95 % всех гражданских исков. Только в том случае, когда переговорные возможности исчерпаны, стороны обращаются в суд.
Обращение в суд нежелательно по нескольким причинам:
1) необходимо платить судебные издержки;
2) большие потери времени;
3) "потеря лица";
4) решение суда может не устроить заявителей.
Путем же переговоров стороны могут найти решение, которое в большей степени, чем судебное, удовлетворит каждую из них. Иными словами, переговоры и посредничество относятся к более гибким механизмам разрешения возникающих споров.
Обычно под посредничеством понимается участие третьей, нейтральной стороны с целью оптимизации процесса переговоров и нахождения такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны. Третья сторона может выполнять роль и посредника, и наблюдателя и в любой иной форме оказывать помощь в урегулировании разногласий, например участвовать лишь в создании предпосылок к ведению переговоров. Все эти моменты отличаются друг от друга довольно условно, главным образом в зависимости от степени вовлеченности в проблему.
Посредник, как правило, участвует в подготовке соглашения. Наблюдатель обычно в меньшей степени, чем посредник, занят поиском решения. Его назначение - самим фактом присутствия сдерживать стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или проявления враждебного отношения друг к другу и тем самым создавать более благоприятные условия для решения спорных вопросов. В целом же все три понятия - "посредник", "наблюдатель", "третья сторона" - могут использоваться в качестве синонимов.
Следует различать посредничество и арбитраж. Первое предполагает лишь рекомендации участвующим в конфликте или переговорах сторонам, второе - вынесение заключения, которое может не устроить кого-либо, но следовать которому обе стороны обязались. На практике возможно последовательное применение сначала посреднических, а если они не привели к успеху, арбитражных процедур.
Посредник должен быть компетентным и нейтральным лицом, пользующимся доверием конфликтующих сторон. При этом под компетентностью понимается знание как проблемы, лежащей в основе конфликта, так и процессуальных аспектов посредничества и ведения переговоров. Нейтральность подразумевает, что посредник не поддерживает ни одну из сторон, участвующих в конфликте. Малейшее проявление необъективности с его стороны способно существенно осложнить ситуацию.
Конфликтующие стороны могут исходить из различных критериев нейтральности, объективности и компетентности посредника. Каждый конкретный случай предъявляет свои требования, накладывает ограничения на выбор посредника. Механизм посредничества должен быть достаточно гибким, что достигается за счет многообразия его видов, а также их сочетаний.
Посредник - лишь помощник, и он не может, да и не должен принимать решения за участников конфликта. Проанализировав ситуацию, посредник предлагает пути выхода из кризиса, выступая лишь в качестве советника, который не настаивает на принятии своих рекомендаций. Стороны могут отклонить рекомендации без объяснения причин, хотя желательно такое объяснение давать; знание причин позволяет сделать следующее предложение, имеющее большие шансы на успех. В задачу посредника не должно входить рассмотрение вопроса о том, кто прав или виноват в конфликте. Поиск виновных ведет, как правило, к усилению конфликтных отношений. Поэтому основное внимание должно быть сосредоточено на решении проблемы с наименьшими потерями для обеих сторон.

Тупик
При наличии тупиковой ситуации можно рекомендовать следующие способы выхода из нее.
Оставить спорный вопрос и вернуться к нему позже.
Резюмировать успехи, области согласия.
"Нам обоим будет невыгодно, если..."
Изложить вопрос опять, замолчать и ждать, надеясь на изменение позиции оппонента.
Менять "комплект" (характеристика, количество и т.д.).
Придумать новые возможности для взаимной выгоды.
Предложить уступки при выполнении некоторых условий.
Сделать перерыв для размышления и обсуждения.
Отойти от проблемы, например посредством угощения чаем, кофе, обедом, ужином.

Глава 13. ПРОДАВЦЫ И ПОКУПАТЕЛИ

13.1. СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЕМ

Искусство торговать
Как показывают многочисленные исследования (да и наш с вами опыт), успех в торговле в значительной степени зависит от умения продавцов. Об этом свидетельствует следующий сюжет:
- Вы действительно продаете столько соли? - спрашивает посетитель у бакалейщика, чей магазин забит мешками с солью.
- Нет, - отвечает бакалейщик. - Я продаю ящика два в месяц. Сказать по правде, я не большой умелец сбывать соль. Но тот парень, у которого я ее покупаю, - настоящий специалист!
Ясно, что настоящие специалисты в области торговли умело применяют методы скрытого управления, в том числе и манипулятивные.
Поскольку отношения продавец - покупатель - это одна из разновидностей деловых отношений, то все приемы скрытого управления, описанные в предыдущей главе, работают и в торговых отношениях. Но есть и специфические, которых мы и коснемся здесь.

Назначение цены
Один из сложнейших вопросов продажи - назначение цены. Завысив ее, можно вообще не продать товар. Занизить - остаться в проигрыше материально. Но не только. История сохранила яркие примеры, как занижение цены отпугнуло покупателей.
Знаменитый французский художник и известнейший карикатурист XIX века Оноре Домье (1808-1879) всю жизнь был беден.
Возможно, его произведениями и заинтересовались бы богатые коллекционеры и он смог бы отказаться от работы в газетах, дававшей ему средства к существованию. Но он ничего не смыслил в делах. Однажды его друг Шарль Добиньи, зная, в каких стесненных обстоятельствах находится Домье, в письме известил его о том, что к нему зайдет один американский коллекционер, и предупредил, что тот покупает только дорогие картины.
Несколько дней спустя американец действительно пришел в мастерскую художника и, выбрав одну из картин, спросил:
- Сколько?
Покраснев от смущения, Домье пробормотал:
- Пять тысяч франков.
- Беру, - сказал коллекционер. - А это?
Холодный пот выступил у Домье на лбу, решимость покинула его, и после долгих колебаний он, наконец, выдавил из себя:
- 600 франков.
- Нет, я раздумал, - сказал американец и ушел, чтобы больше никогда не вернуться.

Попытка как пытка
А вот истории сегодняшних дней.
Один из минских заводов решил пробиться со своей продукцией на французский рынок. Исследования показали, что качество наших изделий не уступает конкурентам, обосновавшимся на французском рынке. Для привлечения покупателей решили для начала продавать без прибыли, то есть почти по себестоимости. Подготовили качественные буклеты и проспекты на французском языке и разослали их потенциальным покупателям. Первый ответ пришел очень скоро. Но его короткий текст был подобен нокауту: "Продукция с такой низкой ценой не может быть качественной". Другие получатели рекламных материалов просто не ответили.

Модель Генри Форда
Но и когда товар востребован, проблема цены не исчезает. Ведь существует конкуренция и такое понятие, как покупательная способность населения. Грамотный учет этих факторов позволил бывшему простому механику Генри Форду стать в свое время богатейшим человеком.
Его автомобили раскупались хорошо и приносили устойчивую прибыль. Но он постоянно снижал цену, обходя конкурентов и, главное, делая все новые и новые слои населения своими покупателями. Каждый проданный автомобиль теперь приносил меньший доход, но за счет все более массовых продаж прибыль стремительно возрастала.

Функции цены
Для разных категорий потенциальных покупателей цена выполняет различные функции.
Для людей малообеспеченных цена - это прежде всего показатель доступности (на этом, в частности, и сыграл Генри Форд). Для людей, могущих себе позволить выбор, цена - это показатель (или намек) качества. "Я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи" - этот принцип отражает разумный баланс между ценой и качеством.
Для нуворишей или "новых русских", кичащихся своим богатством, цена выступает в качестве предмета престижа.
Зная это, опытные продавцы на вещевых рынках называют разным покупателям различную цену товара: богатым - значительно выше, чем тем, кто, судя по виду, беден.
Недооценка роли цены, которую та играет для некоторых покупателей, влечет не только уменьшение продаж, но и, как показывает рассмотренный в следующем разделе сюжет о продавце меда, чревата конфликтом.
Поскольку цена в любом случае - один из важнейших факторов, то. отношение потенциального покупателя к названной цене находит свое отражение в невербальных проявлениях - жестах сомнения, критической оценке, недоверия. А самый верный способ: назвав цену, посмотреть в глаза. Если зрачки расширятся - покупателя цена устраивает. Если сузятся - нет.
Оптимальная реакция покупателя на пену описана нами в разделе 12.3.

Демонстрация в действии
Действия более выразительны, чем слова, они больше впечатляют. Этот психологический фактор делает демонстрацию продаваемых товаров в действии очень сильным средством вызвать желание их приобрести. Поэтому не случайно в телевизионной рекламе показывают, например, что было "до" и что стало "после" применения рекламируемого препарата. Однако показать на телеэкране можно все, что угодно. Например, сначала заснять чистую вещь, потом ее испачкать. Но показать - в другом порядке. Или отстирать гораздо более качественным и дорогим порошком. Таким образом, эта демонстрация не является полной.
Другое дело - демонстрация в местах скопления людей (например, многолюдные подземные переходы). Когда весь процесс, скажем резки овощей специальными ножами, происходит на глазах публики. Или продажа губок для протирания стекол очков. Любому проходящему мимо "очкарику" предлагают бесплатно протереть их; после этого многие покупают, хотя 5 минут назад и не помышляли об этом.
В магазине это сделать еще проще. Находчивые работники торговли накануне какого-нибудь праздника оформляют праздничный стол, сервируя его той посудой, которую хотят продать. Покупатель поддерживает такую находчивость своими деньгами.

Дети как двигатели торговли
Предприятия быстрого питания "Макдональдс" привлекают посетителей непривычным для нашего посетителя способом. Они действуют через детей. Например, около "Макдональдса" построено яркое сооружение причудливой формы, по которому ребятишкам интересно полазить. Удовольствие это бесплатное. Однако, поиграв, дети проголодаются и потянут родителей внутрь заведения. Этому способствуют и аппетитные запахи, которые разносятся окрест с помощью вентиляторов.
Есть и наглядная агитация. Кроме упомянутых ярко раскрашенных сооружений для детей, издали видна восседающая на крыше огромная надувная "кукла" - Петрушка или Дурачок. Такая наглядно-подвижная реклама явно себя оправдывает - игровая площадка при "Макдональдсе" всегда кишмя кишит визжащими от восторга ребятишками. А менеджеры фирмы довольны своим бизнесом.

Мишени воздействия
Женщина интересуется косметикой, но сомневается. Продавец:
- Каждая уважающая себя женщина достойна этой косметики.
Мужчине, рассматривающему дорогую аппаратуру:
- Солидная вещь - для солидных клиентов.
Или:
- Человек, понимающий толк в этих изделиях, не будет сомневаться ни минуту!
Трансактная схема для всех трех высказываний - одна и представлена на рис. 33.

Явная трансакция В->В (обмен информацией) дополняется скрытой трансакцией Р-->Д (оценка, обращенная к чувству достоинства клиента).
По этой же схеме строится и скрытое воздействие в следующем сюжете. В книжном магазине покупатель взял с прибавка посмотреть словарь. Продавец: "Деловые люди к нему еще и вот эти две книги берут". Уже захотелось купить - так убедительно прозвучало (а может быть, захотелось побыть деловым человеком).
Мишенью воздействия во всех четырех случаях была потребность в уважении, признании.

Эротические стимулы
Один гамбургский торговец, не без основания именующий свою компанию "Домом 131 сорта пива", делает отличный бизнес, выпуская ко всему прочему еще и пиво с картинками. На этикетках нарисованы красотки, у которых мини-деталь туалета легко исчезает, если немного поскрести изображение пальцем.
Нечто подобное приходит в голову и другим иностранцам. К примеру, в столице Венгрии открылась первая в стране парикмахерская-люкс, которая в мужском зале предлагает, кроме обычных услуг, еще и стриптиз.
По словам владельца салона господина Кема, стрижка вкупе с освежающими, точнее сказать, охлаждающими напитками и "церемониалом постепенного обнажения бюста прелестной парикмахершей перед заказчиком" стоит 12 долларов, "всего" в три раза дороже, чем в обычных салонах.
Реклама нововведения - соответствующая: "У нас не дороже - у нас приятнее!".

Введение в транс
Некоторые категории людей, придя в магазин, склонны делать так называемые импульсивные покупки - при обилии товара на прилавках в ярких, бросающихся в глаза упаковках человек входит в своеобразное состояние транса, причем даже частота миганий глаз по сравнению с обычным бодрствованием снижается более чем в два раза (а это, как мы знаем, и есть верный признак вхождения в транс). Установлено, что женщин сильнее всего "гипнотизируют" желтый и красный цвета на упаковке товара, мужчин - синий цвет. В подобном гипноидном состоянии человек может купить любую вещь, которую ему порекомендуют работники магазина. Так что зарубежный сервис в торговле - это не только вежливость, но и своеобразное оглушение покупателя, которому трудно уйти без покупки.

Распределение внимания
Установлено, что, глядя на витрину, человек склонен в большей мере обращать внимание на центральную и нижнюю ее части. При этом товары, расположенные внизу витрины, фиксируются примерно в десять раз чаще, чем те, что находятся вверху. Подобная закономерность используется специалистами, чтобы отдать приоритет в продаже какому-либо из товаров, например сезонным, когда сезон на исходе.

Имидж торговой марки
Известно, что солидность фирмы-изготовителя и даже поставщика - один из первых факторов, способствующих продаже (ведь солидные поставщики предпочитают работать с солидными производителями).
Хорошая репутация добывается годами, десятилетиями упорного труда, а покоится на двух основаниях: ; высоком качестве и заботе о клиенте.
И сегодня мы можем наблюдать, как некоторые фирмы-производители создают свой привлекательный имидж. В качестве примера приведем некоторые акции самой читаемой ежедневной газеты на территории СНГ - "Комсомольской правды".
Много времени, сил и валютных средств потратила "КП" на то, чтобы вытащить из Испании прозябавшего там бывшего знаменитого футбольного вратаря Рината Дасаева. Еще не забытый болельщиками недавний кумир миллионов оказался лишним в чужой стране и никому там не интересен. Следы его потерялись, сам он думал, что никому уже на родине и не нужен. И пропал бы, если б не "Комсомолка". Газета разыскала его, послала корреспондента в Испанию, ему подолгу звонили, уговаривали вернуться. Нашли ему работу - тренером в Волгограде, оплатили перелет и т.д.
А теперь история вторая.
Кто не слышал знаменитую "Вологду" в исполнении "Песняров"?Но никто не знал, где теперь давший вторую жизнь этой старой песне солист ансамбля Николаев. "Комсомолка" разыскала его. Оказалось, что после автокатастрофы и как следствие ухода из "Песняров" он влачил нищенское полуголодное существование. Навалились многочисленные болезни, одной ногой он был уже в могиле. Узнав из публикаций "Комсомолки" о положении, в котором оказался их давнишний любимец, лучшие доктора поставили певца на ноги...
Эти и многие другие акции газеты не только вызывают интерес читателей (забота о клиенте), но и создают имидж "доброй газеты".
Как видим, профессионализм журналистов и редакции проявляется не только в мастерстве отбора и подачи материалов, но и в создании имиджа газеты. А газеты - это товар, читатели - покупатели этого товара. "Добрую" газету выбирает большее число подписчиков.

13.2. ПАМЯТКА ПРОДАВЦА

Человеческий фактор

Искусство продавца
От искусства продавца зависит очень и очень многое. Автор знает об этом не понаслышке. Приходилось изучать работу продавцов и менеджеров торговых фирм, а затем проводить занятия с теми и другими.
На торговых предприятиях, где заработная плата продавца поставлена в прямую зависимость от суммы прошедших через него продаж, наблюдается значительное расслоение персонала по уровню зарплаты. Разница была столь велика, что это приводило к конфликтам между работниками. Это лишний раз показывает значение умения иметь дело с покупателем. И следствие - потребность в обучении этому искусству.
В частности, по заказу ряда крупных супермаркетов автором была разработана "Памятка для продавца", которая и будет ниже приведена.
Но прежде - две истории о роли продавцов.

Цена хит-парадов
В мире шоу-бизнеса один из основных показателей - количество проданных дисков того или иного исполнителя. Оказалось, однако, что на количество продаж серьезно влияют музыкальные вкусы и предпочтения продавцов музыкальных магазинов. Диски исполнителя, который нравится продавцу, покупается у него лучше, чем другие. Поэтому менеджеры наиболее состоятельных исполнителей стараются "прикармливать" продавцов, чтобы получить лучшие места в хит-парадах. Победа же в таковом - новый толчок к исполнению на радио и телевидении, к высокому уровню продаж и т.д. Быть может, отчасти объясняет, как ничем не выдающиеся композиции подолгу лидируют в парадах популярности.

Продавец незаменим!
Предупредительный, вежливый, обходительный продавец стал привычным атрибутом цивилизованной торговли. К чему может привести отступление от этого стереотипа - следующий рассказ.
Большой автоматизированный магазин в Токио, на строительство которого было затрачено 400 миллионов иен, пришлось закрыть - слишком мало оказалось покупателей. А задумано все было, вроде, неплохо - шестьдесят семь торговых автоматов продавали 2500 видов продовольственных товаров, все расчеты производил компьютер. В то же время один из отделов магазина, где сохранили "живой" персонал, на недостаток покупателей отнюдь не жаловался. Здесь можно было хорошо рассмотреть товары, а при желании и потрогать, посоветоваться с продавцом или просто перекинуться с ним парой слов. Как выяснилось, безличный способ продажи не понравился многим японцам - они привыкли к традиционно высокому уровню внимания и вежливости продавцов. И их не устраивали даже те несколько фраз типа: "Будем очень рады видеть вас снова" или "Благодарим за покупку", которые произносили запрограммированные торговые автоматы.

Памятка продавца
Правила
Этот свод правил для продавцов вобрал в себя опыт скрытого управления покупателем. Итак, вот эти правила:
Подходите к покупателю тогда, когда он нуждается в получении информации. Дайте ему оглядеться и освоиться. Наблюдайте, и вы поймете, когда вы нужны.
Начинайте общение с покупателем с приветливой улыбки.
Вежливо поинтересуйтесь: "Могу ли чем вам помочь?", "Что вас интересует?" и т.п.
Выспросите пожелания клиента, поймите, что для него главное (модность, практичность, цена, качество, оригинальность). Только после этого рекомендуйте товар, подчеркивая, что он удовлетворяет главным требованиям данного покупателя.
Завяжите беседу, при этом следите за реакцией покупателя, постарайтесь понять его мысли и чувства, а также чтобы в вас он увидел не продавца, а собеседника.
Постарайтесь произвести впечатление полной объективности: если что-то не подходит покупателю, не доказывайте что "подходит". Увидев недовольство, скажите: "Давайте посмотрим другое". Если подходит, будьте умеренны в восторгах.
Во время разговора с покупателем:
смотрите попеременно на него и на товар (ни одного взгляда в сторону!);
не вступайте в спор; соглашайтесь, чтобы потом перевести разговор в нужное вам русло;
избегайте в своей речи частиц "нет" и "не";
держите руки на виду у покупателя;
используйте жесты доброжелательности (см. "словарь жестов" [27]), не пользуйтесь "нервными жестами (вертеть что-то в руках, теребить, грызть карандаш и т.п.) и жестами закрытости (скрещенные руки , и/или ноги);
излагая аргументы, самый сильный скажите последним.
Во время беседы с покупателем находитесь на расстоянии дружеского общения (50-120 см), причем с женщинами ближе, чем с мужчинами.
Разговаривая, лучше находиться рядом, а не напротив клиента, особенно если клиент - женщина. Если это возможно, предпочтительнее находиться слева от покупателя.
Слушая покупателя, следует слегка кивать ему в такт каждой его новой мысли.
Поддерживайте манеру разговора покупателя (темп, громкость речи). Примите ту же позу, что и покупатель, если эта поза не из числа негативных.
Слегка наклонившийся к собеседнику воспринимается как более внимательный и доброжелательный.
Каждому покупателю постарайтесь сделать комплимент. Мужчины поддаются на комплименты еще лучше, чем женщины, хотя внешне это проявляют меньше.
Разговаривая с клиентом, следует учитывать, что на мужчин больше влияет общее впечатление, а женщинам важны детали, которые мужчинам обычно представляются несущественными.
Имейте под рукой, чем занять нетерпеливого клиента во время обслуживания другого покупателя: каталоги, проспекты, книгу (листки) заказов.
По возможности приходите на помощь другому продавцу, который не успевает уделить внимания собравшимся покупателям.
Убеждающие слова (вызывают положительные эмоции)

Покупатель
Реакция продавца
1. "Я подумаю"
"Что вас смущает?"
2. Перечисляет свои сомнения
Внимательно слушать, не перебивая (что бы ни говорил покупатель). Когда тот замолчит, спокойно развеять, его сомнения
3. Посмотрел одно, другое... колеблется
"Я могу вам помочь?", "Что вас смущает?"
4. Покупатель склоняется к покупке
Похвалите его выбор (его вкус, практичность и т.п.)
5. "Я беру это"
Отреагируйте так, чтобы покупателю неудобно было передумывать (выпишите чек, спросите: "Вам завернуть?")
6. Озадачил вас несправедливым суждением о товаре или магазине
Расспросите, что привело его к этому выводу, но избегайте при этом вопроса, "почему" он так решил
7. Часто заходит в магазин
Найдите способ сказать ему, что он постоянный посетитель
8. Собирается уходить, не сделав покупку
Повторите самый главный (для покупателя) аргумент
9. Уходит
Скажите, когда ожидаете поступление нового товара

Золотые правила умелых продавцов
Покупатель покупает не товар, а пользу, удобство.
Во взаимоотношениях с покупателями имейте бесконечное терпение. Ведь именно благодаря им вы имеете свой заработок.
Лучшая реклама магазина - довольный покупатель.
Помните, что расстаться с деньгами не так просто. Вы должны помочь в этом покупателю.
Увеличению количества продаж способствуют
Приятная внешность продавца.
Культура обслуживания.
Доскональное знание товара.
Профессионализм и компетентность.
Настроение продавца.
Его интеллектуальный уровень.
Внутренняя культура продавца.
Индивидуальный подход к каждому покупателю.
Взаимопомощь продавцов.
Оформление отдела, витрин.
Типы поведения продавца
Помощь и поддержка: рассеять сомнения, побороть внутреннее сопротивление; если нужно, успокоить. Типичные высказывания:
- На вашем месте я бы не колебался.
- Уверен, вы не пожалеете.
- У вас прекрасный вкус.
- Вам это очень идет.
Вопросительное поведение - выявить потребность покупателя:
- Что вас интересует?
- Какой вам больше нравится?
- Что вы думаете об этой вещи?
- Не правда ли, удобная штука?
Пояснительное поведение:
- Мне кажется, что вы сомневаетесь в том, что...
- Правильно ли я вас понимаю?..
Позиция понимания: внимательно выслушивать, чтобы сказать:
- Я вас прекрасно понимаю. У моей племянницы (сестры, брата, подруги) такие же проблемы. Мы выходим из них так...
Или:
- Зачем вам тратить лишние деньги? Возьмите вот эту модель. И подходит больше, и сэкономите...
О торговых агентах
Изложенные правила довольно универсальны, хотя изначально разрабатывались для продавца в торговом зале. Для иллюстрации одного из приведенных в них правил ("Не спорьте") приведем рассказ преуспевающего торгового агента.
О'Хэйр - один из лучших торговых агентов в Нью-Йорке. Как ему удалось этого добиться? Вот что он рассказывает об этом сам: "Теперь, если я захожу в кабинет покупателя и он говорит: "Что? Ваш грузовик? Он никуда не годится. Я и даром его не возьму. Я собираюсь купить грузовик такого-то", я отвечаю: "Послушайте, дружище, грузовик такого-то - хорошая машина. Если вы купите его грузовик, вы не ошибетесь. Эти грузовики изготавливаются прекрасной фирмой и продаются хорошими людьми".
Тогда ему нечего сказать. Для спора нет места. Если он заявляет, что грузовик такого-то - самая лучшая машина, а я подтверждаю, что так оно и есть, он вынужден остановиться. Он не может повторять весь день, что "это самая лучшая машина", если я с ним согласен. Поэтому мы перестаем о ней говорить, и я начинаю толковать о достоинствах нашего грузовика.
Было время, когда я начинал спорить, возражая против достоинств других грузовиков, и чем больше я ругал их, тем больше их хвалил мой потенциальный покупатель, а чем больше он их хвалил, тем больше он убеждал себя в достоинствах продукции моего конкурента.
Сейчас, оглядываясь назад, я поражаюсь, как мне вообще удавалось что-либо продать".

13.3. МАНИПУЛИРОВАНИЕ ПОКУПАТЕЛЯМИ И ПРОДАВЦАМИ

Тривиальные ситуации

В погоне за зарплатой
Стремясь во что бы то ни стало продать побольше и подороже, оборотистые продавцы применяют множество не очень честных уловок. О некоторых из них мы вынуждены рассказать.

Манипуляция "Вторую вещь получите бесплатно"
Этот трюк исполняется под девизом: "Покупаете одну вещь, вторую берете бесплатно!" На самом деле цена просто вдвое завышена. Да еще и товар может оказаться неходовой.
Тем не менее на эту манипуляцию многие попадаются. Мишенью воздействия на жертвы является их жадность, приманкой - желание получить что-то "на халяву".

Манипуляция "Подарки от фирмы"
Обман здесь в том, что стоимость "подарков" обычно ничтожна, да к тому же включена в стоимость покупки. Мишень воздействия и приманки - та же, что и в предыдущем случае.

Манипуляция "Скидка только на этой неделе"
У товара выставляются два ценника; зачеркнутая цена намного выше новой. Обман в том, что зачеркнутая цена явно завышена, а "новая" - ближе к реальной цене.
Мишень воздействия здесь - по-прежнему жадность. Приманкой является объявленное ограничение во времени.

Манипуляция "Сходное название"
Товары малоизвестных фирм, взявших себе название, сходное с названиями известных фирм, продаются по цене, чуть ниже стоимости фирменных изделий. Юридически ничего не докажешь, так как в названии изменена, пропущена или добавлена одна буква - и это уже другое название!
Выходит - покупатель "сам виноват": надо было внимательно читать! Добавить сюда нечего - это и есть единственная защита от этой манипуляции.
Мишенью воздействия служит невнимательность жертвы, а приманкой - название солидной фирмы.

Манипуляция "Иностранная бирка"
На отечественном товаре вешают бирку на иностранном языке. Такая "иностранная" бирка и служит неплохой "наживкой" (приманкой) для нашего покупателя. Мы привыкли доверять заграничным маркам. Иногда даже больше, чем собственным глазам. Вот, например, какой забавный эксперимент проводили в магазине, изучая маркетинг и психологию покупателей.
Поставили рядышком два мужских костюма - немецкий "Hugo Boss" и российский "Purbo Prestige", поменяли местами таблички с названиями и предложили покупателям выбрать лучший. И что же: те хвалили мнимый "Hugo Boss" - то есть российский товар, за то, что фасон интереснее, материал лучше, строчка ровнее.

Манипуляция "Продаем ниже рыночной цены"
Мишень воздействия - желание покупателя сэкономить на покупке. Приманка - легкость достижения цели.
Стоит только на миг задуматься, чтобы понять, что здесь что-то нечисто. Никто ведь себе в убыток продавать не станет. Значит, или рыночная цена отнюдь не выше предлагаемой, или товар бракованный, испорченный, с нарушенным сроком хранения и т.д.

Манипуляция "Слухи о подорожании"
Слухи о подорожании товаров, продуктов, услуг приводят к всплеску покупательской активности. Время от времени они распускаются крупными торговыми компаниями, чтобы ускорить оборот капитала, увеличить прибыль.
Мишень воздействия - желание граждан защитить заработанные средства от обесценивания. Приманка - возможность отоварить свободные средства, дабы уменьшить ущерб от инфляции.

Манипуляция "Вы что, лучше других?"
В продуктовом магазине покупатель просит продать овощи посвежее: "Вон там, в том ящике". "Да? А другим что достанется?" - парирует продавец, кивнув на очередь. Удар точен: очередь незримо напряглась, повисла тяжелая пауза, в течение которой строптивый покупатель ощутил всю тяжесть позиции отверженного. Но нет, есть еще силы: "Я отстоял очередь и имею право выбрать!" Какое право? Нетерпеливая очередь начинает волноваться. Никто еще ничего не сказал, но каким дураком он себя почувствовал... Дернулся было, обращаясь к очереди: "Вам тоже подсунут силос за бешеные деньги". Но вышло совсем глупо: к кому обращался, на что возражал - на молчание, что ли? А продавец невозмутимо исполнял роль статуи...
В данном случае продавец использовал давление группы на индивида. Давление группы обычно гораздо сильнее, чем давление одного человека, даже с более высоким статусом. С другой стороны, как видно из этого примера, и управлять группой бывает довольно просто, если понять то общее для всех членов группы настроение, которое формирует общий психологический климат. Именно это обстоятельство используется продавцами-манипуляторами.
Мишенью воздействия здесь является конформизм (подчинение индивида мнению группы). Приманкой - заинтересованность ожидающих в очереди в том, чтобы лучшие продукты не были выбраны предыдущими покупателями и чтобы очередь продвигалась быстрее.

Нетривиальные манипуляции

Манипуляция "Не с вашими возможностями"
В магазин зашла женщина и направилась к прилавку. Покупателей почти не было. Продавец смерила женщину оценивающим взглядом с ног до головы, что несколько ту смутило, ибо одежда ее была "не очень". Попросила показать термосы. "Конечно, этот подошел бы вам больше", - сказала продавец, указывая на самый дорогой. Сказано это было тонам, означающим "не с Вашим тощим кошельком покупать хороший товар". "Вот именно его я и беру!" - вспыхнула в ответ женщина. Конечно, выкладывая последние деньги, она и рада была бы пойти на попятную, но отступить - значит "унизить себя перед этой мерзавкой".
Слова продавца суть трансакция В->В, а тон Р-->Д (оценивающая интонация манипулятора адресована к чувству гордости жертвы); см. рис. 34, а. Именно на это распределение позиций поддалась покупательница: Р<-Д: рассудок (позиция В) побежден чувствами (позиция Д).

Эта же манипуляция может реализоваться в несколько ином исполнении. Продавец, видя в человеке борющиеся начала (долго рассматривает, отходит и вновь подходит), не товар начинает хвалить (это окончательно отпугнет!), а наносит удар по самолюбию человека: "Этот товар для тех, кто ценит высокое качество" или "Это для состоятельных людей".
Мишень воздействия на покупателя - уязвленное достоинство. Приманка - возможность поддержать свое реноме как человека небедного.
Здесь возможны разные виды защит. Пассивная - сделать вид, что не заметил намека. Если же не хочется терпеть обиду, - отомстить молча: повернуться и уйти, поддерживая себя мыслью, что оставишь деньги в другой торговой точке, а эти не получат от вас ни копейки.
Нам представляется более естественной здесь защита "расставить точки над i". Ответить продавщице: "Конечно, вам выгоднее продать, чем подороже, иначе ничего не заработаете" (рис. 34, б).

Манипуляция "С небес - на землю"
Существует старинная уловка, применяемая в торговле автомобилями и именуемая "Попросите к телефону мистера Отиса".
Покупатель приходит к продавцу, и тот, к его величайшему изумлению, предлагает сказочную сумму за его старую колымагу в счет частичной оплаты новой машины и превосходные условия ее приобретения. Покупатель идет к другим торговцам, присматривается к ценам и возвращается к тому, кто предложил потрясающую сделку.
Продавец заполняет бланк контракта. Он просит покупателя завизировать его своими инициалами. Затем он как бы невзначай осведомляется у покупателя, что предложили ему другие торговцы. В этот момент покупатель, опьяненный удачей, небрежно расстается с самым ценным достоянием, которым он обладает на переговорах, - с информацией, а именно: сообщает цены других торговцев.
"Еще одна, последняя процедура, - говорит продавец,- коммерческий директор должен утвердить контракт. Я позвоню ему прямо сейчас". Продавец нажимает кнопку внутренней связи на своем аппарате и говорит: "Прошу к телефону мистера Отиса... прошу мистера Отиса". Разумеется, никакого мистера Отиса в этой фирме нет и в помине.
Коммерческий директор есть, это верно, но фамилия его на самом деле Смит, или Джонс, или еще какая-нибудь.
"Отис" - это название фирмы, производящей лифты, и "этот лифт" идет вверх. Появляется коммерческий директор. Он просит продавца выйти вместе с ним из помещения - пусть покупатель какое-то время дозревает, затем продавец возвращается и говорит, что Отис не согласен на такой контракт, и начинает переделывать его в точном соответствии с теми условиями, которые предложили покупателю другие торговцы. Почему, можете вы спросить, покупатель просто не уходит в этот момент?
По той причине, что он слишком много вложил чувств в эту сделку. Он уже выбрал свой новый автомобиль. Это машина голубого цвета, с красной обивкой, и она красуется посреди салона, ожидая, когда он ее уведет домой. В то время как он находится в кабинете для клиентов вместе с продавцом, его жена уже села за руль, а дети, прыгают на сиденьях.
Счастливое лицо опустошает твой карман - вправе резюмировать мы.
Рассматривая манипулирование в процессе переговоров (раздел 12.4), мы описали гамбит с высокой подачей и гамбит с низкой подачей и способы защиты от них. Синтезом этих двух уловок и является рассматриваемая манипуляция "С небес - не землю".
Поэтому способы различных защит от этой манипуляции можно почерпнуть из раздела 12.4.

Манипуляция "А товар-то - с гнильцой..."
Некто покупает дом. Чтобы сбить цену, он хочет провести без критики мысль, что дом стар. Зная, что продавец не останется равнодушным к этой мысли и с негодованием обрушится на всякое обвинение его в нечестности, покупатель говорит: "Я слышал, что хозяин в свое время приобрел этот старый дом с помощью какой-то махинации". Продавец действительно бросается в оправдание законности предыдущей операции, а основное обвинение осталось без ответа. При наличии посредников (свидетелей этого разговора) "факт", что дом старый, будет, безусловно, зафиксирован и склонит посредников к его признанию.
Мишень воздействия - потребность продавца в уважении окружающих. Приманка - возможность оправдаться от обвинения в склонности к махинациям.
Трансактный анализ показывает следующее (рис. 35): одновременно с явной трансакцией В->В, содержащей слова "старый дом", производится скрытая трансакция Р-->Д (обвинение, требующее оправдания). Обращение к чувствам (позиция Д) приводит к тому, что жертва принимает распределение Р<-Д, выгодное манипулятору.

Контрманипуляция "Не смешите людей"
Агент по продаже недвижимости показывает старинную виллу на Канарах "новому русскому":
- Вот большой холл, его площадь двести восемнадцать квадратных метров. Вот в этом камине пятьсот лет назад рыцари мальтийского ордена жарили целых быков, с этой террасы открывается прекрасный вид на пик Тенерифе, в подвале находится шикарный винный погреб...
- Я все понял, - говорит "новый русский". - Мы поступим следующим образом: вы называете цену, которую рассчитываете с меня получить, мы с вами от души смеемся, дегустируем вина из этого погреба, а уже потом приступаем к серьезному разговору.
Продавец действовал по стандартной схеме всех продавцов - показывал "товар лицом", расхваливая его. Реализовал обычную практику подготовки к скрытому (или открытому) управлению собеседником с целью получить с него возможно большую сумму.
Интересна эта ситуация тем, что на трафаретные действия продавца покупатель ответил нестандартно - так, что возможность не только манипуляции, но и скрытого управления пресекалась на корню.
Трансактная схема изображена на рис. 36. Покупатель не только проигнорировал скрытую трансакцию В-->Д воздействия на его эмоции, но и предложил прекратить это воздействие на чувства, оставаясь на позиции рассудительного Взрослого.

Контрманипуляция для возвращения долгов
Партнеры задолжали за полученные ранее товары. Ссылаясь на временные трудности, уже не раз переносили сроки платежей. Есть подозрение, что вас, возможно, просто хотят "кинуть". Как воздействовать на них?
Вот манипуляция, которая не раз выручала. Вы демонстрируете, что ни в чем не подозреваете партнеров, верите их словам, полны оптимизма и дружеского расположения. И предлагаете новую, очень важную для них сделку, так что их доход перекроет имеющийся долг.
Когда партнеры загорятся желанием ухватить хороший куш, вы сообщаете, что для получения товара для них у вас немного не хватает (чуть меньше, например, чем долг).
А дальше происходит одно из трех.
Если они вас обманывали, что не могут заплатить, то теперь срочно расплачиваются. Если у них сложности, но доверие партнеров к ним еще сохранилось, то они занимают и расплачиваются с вами. Ведь в этом случае они предполагают погасить хотя бы часть своих долгов за счет вашего выгодного предложения.
И, наконец, последнее. Если они окончательно запутались в долгах, потеряли доверие у своих потенциальных кредиторов (то есть фактически они банкроты), вы об этом узнаете по тому, что они окажутся не в состоянии принять участие в "выгодной" сделке. Если они банкроты, то лучше узнать об этом раньше.
Итак, в любом случае вы достигаете максимума возможного. А уж как поступить дальше, решите по ситуации.

Претензии по поводу покупки

Каждому - свое
При обращении покупателя к продавцу возникает множество коллизий, поскольку интересы сторон прямо противоположны. Продавцу предпочтительно отклонить претензии, чтобы не нести издержки. Покупателю наоборот - получить компенсацию.

Манипуляция "Она меня оскорбила"
Эта манипуляция уже была рассмотрена нами. Напомним вкратце ее сущность: покупатель, услышав ответ продавца о необоснованности его претензий, придирается к словам, тону, мимике и "нагружает" свои претензии еще и обвинениями в некорректном поведении персонала. Нередко, чтобы сохранить свой имидж, руководство идет на определенные уступки в удовлетворении требований покупателя.

Манипуляция "Толстокожий"
Покупатель желает вернуть ранее купленный товар. Продавец объясняет, что не имеет права его принять,- это решает товаровед. Покупатель идет к товароведу. Объясняет подробно, как все получилось. Товаровед отвечает, что также не может принять товар, объясняя причину.
Покупатель: "Да, но у меня несколько другой случай". И еще раз подробно объясняет его. Товаровед показывает инструкцию, которая подтверждает его слова о невозможности возврата. Покупатель повторяет, что у него другой случай, и снова принимается повторять свой рассказ.
Обычно у кого-то из присутствующих - у товароведа или других работников, слышащих разговор, начинают сдавать нервы. На толстокожего клиента начинают повышать голос, говорить нечто вроде, "что вы русского языка не понимаете" и т.д. Если он не обижается на это, то давление на него еще больше возрастает и появляются все более обидные слова в его адрес.
Когда он сочтет, что оскорблений уже достаточно, то заявляет:
- Дайте жалобную книгу!
- Что вы там напишете? Ведь вы же не правы!
- А я напишу, как вы меня обзывали!
И перечисляет все услышанные нелестные эпитеты в свой адрес.
Обычно следует немая сцена. Наконец, после некоторой внутренней борьбы, товаровед говорит: "Давайте ваш чек!" И пишет на нем разрешение на возврат.
Мишенью воздействия здесь явилось нежелание дальнейшего разбирательства, ведь формально покупатель прав: оскорблять его никто не имеет права.
Приманкой послужила его кажущаяся "толстокожесть", будто обидные слова "не доходят" до него. Это и притупило бдительность торговых работников и спровоцировало на проявление чувств.
Трансактный анализ манипуляции показывает следующее. Покупатель занимает позицию Р (требование вернуть деньги), адресуясь к позиции В (рассудительности): Р->В, то есть осуществляет пристройку сверху (рис. 37, а). Такая пристройка создает дискомфорт и желание уйти от него. Поэтому появляется компенсирующая пристройка сверху, сначала скрыто (В<--Р, рис. 37, б), затем, не встретив сопротивления, - явно (рис. 37, в). При этом в качестве компенсации дискомфорта она сопровождается скрытой трансакцией Д<--Р. Воспользовавшись этим, покупатель реагирует именно на нее, принимая позицию обиженного и оскорбленного: Д->Р (рис. 37, г).

Манипуляция "Чем они вам не нравятся?"
Рассмотрим простую ситуацию из разряда повседневных.
Покупательница возвращает продавцу пару босоножек. "Почему они вам не нравятся?" (Подразумевается: как это они могут кому-то не нравиться?) Задавая вопрос, продавец требует от покупательницы, чтобы она дала удовлетворяющие его объяснения, почему ей не нравятся босоножки. Если покупательница позволит продавцу считать, что непременно должны быть какие-то причины "нелюбви", она почувствует растерянность и, возможно, подчинится необходимости объяснять причину. Начав объяснять, она даст возможность продавцу высказать столь же обоснованные причины того, почему босоножки должны ей нравиться. Исход зависит от того, кто - она или продавец - выдумает больше причин, и, вероятно, все кончится тем, что она останется с парой обуви, которая ей не подходит.
Мишенью воздействия манипулятора в данном случае является стереотип нашего поведения - на вопросы принято отвечать. Приманкой - то, что собственные аргументы всегда представляются наиболее значимыми. Покупателю невдомек, что на его доводы найдутся встречные. В результате он оказывается в позиции капризного Дитяти, которого успокаивает более рассудительный Взрослый. Имеют место встречные трансакции "Воспитатель" (В->Д) и "Почемучка" (В<-Д).
Защита от этой манипуляции: если у вас есть право вернуть покупку, то вы просто говорите: "Я не обязана вам это объяснять. У меня есть право возврата, и я хочу им воспользоваться" (защита типа "точки над i").

Манипуляция "Вы всех задерживаете"
Продавцы часто стараются отклонить жалобу на некачественный товар словами: "Вы всех задерживаете. Все эти люди хотят, чтобы их обслужили".
Мишень воздействия на клиента - чувство вины: подразумевается, что вы должны понимать, что магазин не может из-за вас задерживать обслуживание других людей. "Приговор" продавца, вынесенный вам, таков: если система разбора жалоб работает плохо в случае с вами, то ответственность за это лежит на вас, а не на магазине.
Но если бы вы сами решили, кто виноват (на ком лежит ответственность), вы бы просто справились с ситуацией. Например: "Вы правы, мы всех задерживаем. Или вы быстро удовлетворяете мою просьбу, или им придется еще подождать".
Вы расставили точки над i: на ком ответственность, тот и виноват. Предложение манипулятора принять на себя ответственность (В-->Д) вы отвергли (Д<--В). Трансактный анализ ситуации изображен на рис. 38.



Манипуляция "Эти претензии - не к нам"
Когда вы пытаетесь добиться, чтобы вам сделали необходимый ремонт купленной вами вещи, оказавшейся неисправной, либо вернули деньги за нее, продавцы или администраторы часто говорят: "Ваши претензии - не к нам. Это не наша проблема. Это проблема фабрики (или завода, оптового магазина, импортера, транспортной службы, страховой компании и т.д.). Фабрика не возвратит нам денег за бракованный товар, так что мы не можем вернуть их вам".
Такое утверждение - уклонение от ответственности. Если вы позволите продавцу или администратору навязать вам мнение, что вы сами должны решать проблему, вы в любом случае окажетесь в нелепом положении, а именно: 1) вы прекращаете настаивать, чтобы вам вернули деньги; 2) соглашаетесь с глупым представлением, что вам не следует создавать хлопоты для работников прилавка; 3) расстраиваетесь оттого, что не знаете, как, не доставив проблем другим, добиться выполнения вашего желания.
Но если вы совершенно справедливо обратите внимание, что не вы отвечаете за разрешение проблемы отношений между магазином и фабрикой, вы можете уверенно ответить: "Меня не интересуют ваши отношения с фабрикой. Меня интересует только получение исправной вещи или возвращение моих денег" (защита "расставить точки над i").

13.4. БАЗАР В НАШЕЙ ЖИЗНИ

Уловки продавцов

Хитрости
Множество хитростей употребляют и продавцы, и покупатели на рынке. Укажем лишь некоторые, не являющиеся явно нечестными.

Реликтовые стаканы
Нигде вы не найдете таких маленьких нестандартных стаканчиков, какими отмеряют сыпучий товар (семечки, например) некоторые продающие их бабульки. Такие прекратили выпускать еще до Великой Отечественной войны. Но базарные торговки хранят их, как зеницу ока. Ведь торговать ими очень выгодно. По виду они немного меньше, а на самом деле - значительно. Но в сознании покупателя - стакан он и в Африке стакан. Маловат, правда, да ведь и немного дешевле товар отдают... немного дешевле, чем другие.
Мишени воздействия - стереотип восприятия. Приманка - несколько меньшая цена.

Взвешивание "с походом"
Следующий элемент скрытого воздействия - отпускает товар "с походом" (то есть весы не уравновешиваются, а немного перетягивают в сторону взвешиваемого продукта). Проигрыш продавца незначителен, но для покупателя это приманка.
Любопытно, что этот прием чисто "нашенский". Даже у болгар, братьев-славян нет понятия "взвешивание с походом". Продавец будет долго уравновешивать и высчитывать граммы и стотинки на калькуляторе, не понимая, что от него хочет наш человек, говоря про какой-то "поход".

Кладут на весы побольше...
...чем просит покупатель: "Берите, не пожалеете". Многие действительно покупают больше, чем собирались. Приманкой служит то, что большее количество выглядит внушительнее.

Как хотели "уесть" Евтушенко
Известный поэт рассказывает, как они с молодой женой Машей покупали арбуз на базаре:
"Когда мы его выбрали, я начал торговаться, ибо базар без этого - не базар. Но упрямый восточный человек воскликнул со сладкой ехидцей:
- Как вы можете торговаться в присутствии такой очаровательной дочери?
Слава Богу, Маша нашлась:
- Вы ошибаетесь, - ответила она. - Это мой приемный сын."
Продавец продемонстрировал прием, хорошо известный продавцам, официантам и другим, предлагающим товар или услуги: в присутствии женщины мужчины не хотят выглядеть жмотами - ведь женщины любят щедрых спутников. Мужчина с дамой - удобная жертва для обсчета и обмана.
Все познается в сравнении. Организуем его
Двое мужчин, расположившись неподалеку друг от друга, продают одинаковую картошку. Второй - намного дороже первого. Сравнив цены, все покупают у первого. Один из покупателей говорит второму продавцу: "Неужели не соображаете, что по такой цене у вас никто не купит?" Когда он уходит, "обиженный" говорит первому продавцу:
- И они учат нас торговать!
И действительно, второй - приятель первого, отталкивая ценой, создал приманку для первого продавца.

Манипуляция "Понюхайте этот мед"
Пожилой покупатель обращается к продавцу меда:
"Скажите, пожалуйста, сколько стоит эта баночка?" На что продавец, поднеся открытую баночку к носу покупателя, сказал: "Понюхайте, какой ароматный мед, и совсем недорого". На что тот раздраженно ответил: "Что вы мне суете под нос, я не собака, чтобы нюхом определять", и прекратил разговор, купив мед у другого продавца, который сразу ответил на вопрос о цене.
Задача продавца - убедить покупателя сделать покупку. Продавец пытался убедить - результат получился обратный. Почему его "убеждение" так закончилось?
Нам представляется, что это была неумелая попытка манипулирования. Большинство пожилых покупателей имеют столь ограниченные средства, что не имеют возможности приобретать товар лучшего качества - он всегда дороже. У них задача другая - найти приемлемое из недорогого товара.
У пожилого покупателя большой опыт. Он знает, что, после того как он признает, что мед действительно ароматен, ему нужно будет его либо брать, либо признаться в своей бедности. Первое - непозволительно, второе - унизительно.
Это неприятное предчувствие и проявилось в раздражении покупателя. На попытку манипуляции он ответил контрманипуляцией. Ее цель - переложить вину за несделанную покупку, по-видимому, хорошего продукта с себя (по причине своей бедности) на продавца (неуважение к покупателю).
Трансактный анализ ситуации представлен на рис. 39, а, б. Продавец своим ответом пытается перевести покупателя с позиции Взрослый (цена) в позицию Дитя (чувство наслаждения (Д<--В) ароматом меда) - рис. 39, а.

Замечание покупателя (позиция Р) адресована позиции Д незадачливого продавца (чувству вины) - рис. 39, б.

Манипуляция "Доллары в кармане"
Покупатель примеривает куртку (дубленку, пальто и т.п.). Продавец говорит: "Проверьте, устраивает ли вас глубина карманов. Многие не любят, когда карманы неглубокие".
Покупатель опускает руку в карман и обнаруживает в кармане пару бумажек, на ощупь похожих на доллары. Думая, что продавец забыл их в кармане, он быстро оформляет покупку.
На поверку оказывается, что это либо фальшивые доллары, либо однодолларовые купюры, либо бумажки, по размеру и на ощупь похожие на доллары.
Мишень воздействия - меркантильный интерес покупателя. Приманка - якобы забытые доллары.

Уловки покупателей
Есть свои приемы и у покупателей.
Замечено, что продавец, взявший в руки деньги от покупателя, не хочет с ними расставаться. Так что если покупатель дает немного меньшую сумму и говорит, что больше у него нет, или начинает торговаться, нередко продавец махнет рукой: ладно, бери. Некоторые все же расторгают покупку, забирают товар и возвращают деньги, но это случается редко. Мишень воздействия на продавца - желание получить деньги за товар. Приманка - деньги уже в руках.
Покупатель заявляет, что у другого продавца он видел тот же товар, но дешевле. И делает вид, что собирается уходить. Довольно часто продавец останавливает его и немного уступает в цене.
Двое покупателей, например муж и жена (или ребенок - родитель), разделяют роли по принципу "хороший парень - плохой парень". Скажем, она - за покупку, он как бы против. Говорит, что дорого, у другого было то же, но дешевле. Отличие от предыдущего варианта в том, что они говорят негромко, как бы между собой, но так, чтобы продавец, в частности по выразительной мимике и жестам, понял, что если он не уступит в цене, то они точно уйдут. Как правило, такой паре удается добиться максимальной уступки.
Мишень воздействия - та же, что и ранее. Приманка - впечатление правдивости диалога покупателей, что это не игра покупателя с продавцом, а действительное намерение уйти.
Попытки принизить достоинства товара. Например, про некрупную картошку спрашивают:
- Почем ваш горох?
- Где вы видите горох?
- Похоже на картошку, но величиной с горох. И сколько вы за это хотите?